Membangun Tim yang Efektif untuk Keberhasilan Organisasi

"Kerja tim adalah kemampuan untuk bekerja bersama menuju visi bersama. Kemampuan untuk mengarahkan pencapaian individu ke arah tujuan organisasi. Ini adalah bahan bakar yang memungkinkan orang biasa untuk mencapai hasil yang tidak biasa." -Andrew Carnegie

Membangun tim dan kerja tim adalah pendorong utama dalam produktivitas organisasi. Hari-hari pahlawan perusahaan prajurit tunggal yang dapat membawa organisasi hingga kekayaan 500 daftar dengan karisma dan kejeniusannya akhirnya berakhir. Organisasi sekarang mencari untuk membangun tim dengan orang-orang yang memiliki keahlian komplementer untuk bekerja mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.

Sementara tim penting dalam setiap bidang usaha manusia apakah itu dalam olahraga atau pekerjaan sukarela, ruang lingkup artikel ini mencakup perusahaan bisnis.

Mengapa tim?

Tim terbentuk ketika:

Kombinasi keterampilan, pengetahuan, dan keahlian diperlukan untuk melakukan tugas tertentu. Seorang individu mungkin tidak memiliki kombinasi semacam itu.

Dalam menghadapi tantangan seperti menurunnya laba, perbaikan dalam standar kualitas, menyusun proyek baru, mengatasi inisiatif perubahan besar dan lintas koordinasi fungsional dalam organisasi besar dan kompleks. Tim dapat dibentuk untuk berbagai tujuan. Daftar ini hanya indikator luas untuk jenis tim yang dapat dibentuk.

Tahapan pengembangan tim

Tuckman dan Jenson telah menggambarkan urutan evolusi tim dalam pekerjaan mereka yang merupakan model terbaik untuk memahami dan mengelola tim. Tim harus melalui proses tertentu sebelum dapat menetap dan bekerja secara efektif. Memahami tahap pengembangan tim adalah kunci keberhasilan manajemen tim.

Tahap # 1 Pembentukan

Ini adalah tahap ketika anggota tim berkumpul dan berkumpul bersama. Orang-orang sangat sopan, berkenalan satu sama lain dan mencoba untuk menilai peran mereka sendiri dalam tim. Yang terpenting dalam pikiran anggota tim baru di tahap pembentukan adalah di mana dan bagaimana mereka cocok dengan tim. Tahap ini ditandai dengan penerimaan yang mudah satu sama lain, menghindari kontroversi dan arahan serta dukungan dari pemimpin tim dalam menyelesaikannya.

Stage # 2 Storming

Tahap ini memperkenalkan konflik dan persaingan karena setiap individu mulai mulai bekerja pada rencana tersebut. Stres pekerjaan dengan perbedaan Individu pada masalah muncul. Kadang-kadang masalah bisa menjadi budaya, etnis atau hanya masalah menegaskan kekuatan sendiri dalam persamaan tim secara keseluruhan. Isu-isu interpersonal dan komunikasi mendominasi tahap ini yang menyebabkan timbulnya konflik dan konfrontasi.

Pemimpin perlu menahan diri sepenuhnya dan kedewasaan pada tahap pengembangan tim ini. Dia harus membawa semua keterampilan jaringannya, kecerdasan emosional, dan kemampuan manajemen orang dalam menciptakan atmosfer yang tepat, menciptakan hubungan yang unggul di antara anggota tim dan membawa fokus mereka kembali pada visi dan tujuan tim.

Tahap ke 3 Norming

Ketika konflik mulai terselesaikan, alur kerja bertambah cepat. Orang-orang merasa puas dengan hubungan kerja yang lebih harmonis. Fokus sekarang bergeser ke tujuan tim umum dan isu-isu terkait kinerja. Tim yang kohesif yang mengetahui kekuatan dan kelemahannya kini bergerak ke kinerja puncak yang memanfaatkan keterampilan komplementer anggotanya. Ini juga merupakan tahap di mana pemimpin tim mulai mendelegasikan lebih efektif. Memberi anggota tim pada tingkat tertentu dari otonomi fungsional mengarah pada melepaskan kreativitas anggotanya untuk membuat tim yang berkinerja tinggi.

Tahap # 4 Pertunjukan

Ini adalah tahap terakhir di mana identitas grup yang sempurna dibuat. Ada kemandirian dan interdependensi, pembelajaran serta berbagi pengetahuan, kecepatan dan efisiensi. Semua gangguan telah diperhalus oleh pemimpin tim. Ada tingkat otonomi yang sangat tinggi sehingga menimbulkan munculnya pemimpin baru. Kinerja itu puncaknya karena motivasi tinggi.

Seorang pemimpin tim yang sukses memahami berbagai tahap pembentukan dan perkembangan kelompok. Dia mengelola tim secara efektif dengan memoderasi gaya manajerial timnya sesuai dengan tahap perkembangan di mana tim melewati.

Seperti pepatah Cina berjalan 'Seorang bijak tahu segalanya; satu orang yang lihai. '

Membangun Tim – Mengapa Penting Bagi Organisasi?

Terlepas dari kenyataan banyak buku membangun tim yang diterbitkan setiap tahun, membangun tim yang kuat terus menjadi salah satu perhatian utama dari semua organisasi. Setiap tahun organisasi menghabiskan beberapa ribu sumber daya dan pakar yang mengundang di bidang ini untuk melatih tenaga kerja mereka untuk memperkuat semangat tim di dalam organisasi. Jika ini adalah kekhawatiran Anda juga, maka Anda tidak sendirian.

Ketika Anda bekerja pada keterampilan dan tujuan Anda untuk menciptakan tim yang luar biasa baik dengan menurunkan kebijaksanaan dari buku-buku membangun tim atau dengan menghadiri seminar yang relevan, Anda harus fokus pada menciptakan budaya kerja yang positif. Pertanyaannya adalah mengapa organisasi harus fokus pada faktor ini dan menciptakan budaya kerja yang positif ketika mereka seharusnya berfokus pada produksi, pemasaran dan penjualan?

Jawabannya adalah proses bisnis yang sangat sederhana seperti produksi, pemasaran dan penjualan tidak terjadi dengan sendirinya tetapi mereka adalah hasil dari upaya orang. Tak pelak lagi, kami memiliki kelompok orang yang bekerja dalam proses ini. Jika orang-orang ini tidak bekerja bersama sebagai sebuah tim maka mereka akan membatalkan upaya masing-masing dan dengan demikian menjadi kelompok yang mengalahkan dirinya sendiri.

Oleh karena itu, membangun tim harus menjadi fokus utama organisasi. Tujuan lebih lanjut dapat dicapai hanya setelah tujuan utama ini direalisasikan dan hingga saat itu, tidak ada organisasi yang benar-benar dapat mencapai tingkat kinerja yang optimal.

Syukurlah hari ini kami memiliki akses ke banyak penelitian yang membantu para manajer dan pemimpin tim dengan wawasan dalam membangun tim. Banyak buku pembangunan tim yang membahas secara rinci topik ini datang sebagai buku panduan bagi para pemimpin. Jadi jika Anda berjuang untuk menciptakan budaya kerja yang positif atau membangun tim yang kuat, Anda tidak perlu putus asa karena Anda tidak akan kehabisan sumber daya. Anda akan menemukan semua sumber daya yang Anda butuhkan secara online maupun offline.

Setelah Anda berhasil membangun tim yang kuat, semua tujuan lain yang secara langsung memengaruhi garis bawah bisnis Anda dapat dicapai dengan lebih mudah. Anda juga akan memiliki grafik untung-rugi yang lebih positif setelah Anda memiliki tim yang kuat. Ketika tim Anda bekerja bersama-sama beroperasi dengan satu tujuan dalam pikiran, Anda dapat mencapai tujuan apa pun, termasuk tujuan yang paling menantang.

Bukan tanpa alasan, banyak perusahaan berinvestasi dalam membangun tim dan menciptakan budaya kerja yang positif. Anda hanya perlu meniru organisasi teratas dalam industri apa pun dengan tujuan membangun tim yang sehat dan budaya kerja yang positif.

Panduan Kepemimpinan – Mengembangkan Tim Pengambil Keputusan Berbasis Kurikulum dengan Respons untuk Intervensi

Visi dan peran baru muncul di bidang psikologi sekolah, menuntut revisi 'penguji / penafsir' tradisional kepada fasilitator / pemimpin yang terampil dan berpengetahuan di bidang Pengambilan Keputusan Berbasis Kurikulum (PBBM) dan Respons terhadap Intervensi ( RTI). Pengambilan Keputusan Berbasis Kurikulum dan penilaian pemecahan masalah adalah perubahan yang disambut baik dalam pendidikan, yang dapat membantu untuk mengatasi kekhawatiran di bidang psikologi / isolasi pendidik, pengembangan guru, dan kepercayaan yang diperlukan agar berhasil mencapai perubahan nyata dalam sistem pendidikan, yang paling penting, peningkatan sekolah dan pembelajaran siswa. Dalam rangka untuk sepenuhnya memahami konsep-konsep yang diperlukan dalam peran fasilitasi / pengawasan, psikolog harus memiliki pemahaman yang lebih luas di bidang mendasar dari perspektif sejarah, pemecahan masalah, kurikulum berdasarkan pengambilan keputusan tim, sistem intervensi berjenjang, menggunakan penelitian dan alasan dalam pendidikan. , dan memulai.

Kepemimpinan dan Visi: Peran baru untuk psikolog sekolah

Sekolah yang sukses memenuhi kebutuhan individu melalui tujuan organisasi. Anggota tim dapat melakukan brainstorming untuk strategi pengajaran dan penilaian alternatif (Glickman, Gordon, dan Ross-Gordon, 2004, hal. 5) dan membayangkan cara-cara untuk menangani sebagian besar, jika tidak semua, siswa dalam program pendidikan umum. Di antara etika yang disarankan dan peran profesional untuk psikolog sekolah tercermin dalam literatur, dua khususnya menyarankan keterlibatan langsung dan fasilitasi peran kepemimpinan dalam Pengambilan Keputusan Kurikulum Berbasis dan Respon untuk Intervensi. "Praktisi yang kompeten berkomitmen pada sikap yang proaktif daripada reaktif dalam pemikiran dan perilaku etis. Mereka menggunakan pengetahuan luas mereka tentang kode etik, standar profesional, dan hukum bersama dengan keterampilan penalaran etis untuk mengantisipasi dan mencegah timbulnya masalah," dan "praktisi yang terampil mampu menganalisis dimensi etika dari suatu situasi dan menunjukkan kemampuan yang dikembangkan dengan baik untuk berpikir tentang isu-isu etis. Mereka telah menguasai dan menggunakan model pemecahan masalah, "(Jacob & Hartshorne, 1992, hal. 4). Berdasarkan premis-premis ini, masuk akal bahwa psikolog sekolah yang kompeten akan menjadi kandidat terbaik dalam fasilitasi, kepemimpinan, implementasi, dan pengawasan tim penyelesaian masalah yang aktif dan umum, mampu meminjamkan keahlian, bimbingan, kepemimpinan, dan dukungan kepada tim di mencoba memenuhi kebutuhan belajar semua siswa.

Pemimpin yang efektif dan sistem sekolah telah menetapkan tujuan pembelajaran untuk semua siswa mereka, yang konsisten dengan konsep pendidikan publik di masyarakat demokratis. Dengan demikian, sekolah-sekolah ini "selalu belajar mengajar dan belajar, menetapkan prioritas bersama, membuat keputusan tentang perubahan internal dan alokasi sumber daya, dan menilai efek pada pembelajaran siswa," (Glickman, et al., 2004, hal 6). Visi baru untuk psikolog sekolah akan mencakup visi yang terarah tentang apa yang seharusnya diajarkan dan belajar dan kolaborasi dengan administrator, guru, dan anggota lain dari tim CBDM, bertindak sebagai perekat memanfaatkan pengetahuan dan keterampilan interpersonal, bersama dengan konsultatif, perilaku, dan keterampilan teknis untuk membantu mengembangkan dan melaksanakan rencana perbaikan instruksional dan perilaku di seluruh sekolah, di seluruh kelas, dan secara individu (Glickman, et al., 2004, pp. 8-9).

Peran baru untuk psikolog sekolah akan mempengaruhi pembelajaran siswa dan pengembangan guru melalui konsultasi, observasi langsung dan intervensi, pengembangan profesional kelompok, dan kegiatan prereferral yang terkait langsung dengan pendekatan pemecahan masalah (Glickman, et al., 2004, hal. 12). Secara langsung mengatasi kesulitan guru mengenai isolasi profesional dan pribadi, frustrasi, dan (kadang-kadang) sumber daya yang tidak memadai, tim CBDM dan kepala fasilitator psikolog sekolah dapat meningkatkan pembelajaran dengan menghindari isolasi guru, dan "alih-alih mendorong dialog dan kolaborasi profesional." Karena "mengajar di sekolah yang efektif adalah kolektif daripada perusahaan individu," (Glickman, et al., 2004, hlm. 20-27).

Sejarah

Selama 25 tahun terakhir, persentase siswa ditempatkan dalam program untuk Learning Disabilities telah meningkat ke titik bahwa 50% dari semua siswa dalam pendidikan khusus berlabel learning disabled (Fuchs, Fuchs, & Speece, 2002). Perdebatan tentang perbedaan model untuk penempatan dalam program ketidakmampuan belajar telah berlangsung. Baru-baru ini, sebuah model yang memanfaatkan respon siswa terhadap intervensi sebagai model pengganti telah dipelajari. Pendekatan ini untuk identifikasi menggunakan pendekatan responsif intervensi (Fuchs, Mock, Morgan, & Young, 2003), mencoba untuk memeriksa tingkat kinerja siswa, mengukur efek dari adaptasi siswa individu untuk intervensi pendidikan reguler dan akomodasi, dan akhirnya memverifikasi efektivitas program pendidikan khusus sebelum penempatan (Fuchs, et al, 2002).

Intervensi Pendidikan Reguler

Intervensi pendidikan umum, yang sebelumnya disebut "pra-penilaian" atau "prereferral," didasarkan pada model pemecahan masalah. Tim-tim CBDM (RTI) harus fleksibel dan harus ditentukan oleh bidang-bidang yang menjadi perhatian termasuk usia dan kebutuhan anak. Selain orang tua anak, tim dapat terdiri dari: kepala sekolah, guru pengarah, guru pendidikan reguler, guru pendidikan khusus, konselor, koordinator transisi, personel layanan terkait, perawat sekolah, Koordinator Judul I atau Bagian 504, atau lainnya dianggap tepat oleh tim.

Tim mendasarkan intervensi mereka pada kekuatan dan kekhawatiran anak. Tim mencoba untuk memulihkan kekhawatiran anak melalui intervensi pendidikan reguler. Ketika seorang anak menunjukkan perlunya dukungan atau sedang berjuang di belakang teman-temannya, tim bertemu untuk mendiskusikan akomodasi potensial dan mendukung yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan anak dengan paling baik. Seorang anak tidak boleh dirujuk untuk evaluasi menyeluruh sampai suatu saat tim telah mendokumentasikan keletihan dukungan intervensi pendidikan reguler dengan menggunakan intervensi berbasis ilmiah, dan mereka menduga bahwa anak tersebut memiliki kecacatan atau orang tua meminta evaluasi dan sekolah setuju bahwa evaluasi itu tepat.

Identifikasi dan Penempatan

USC Sec 300. 308 dan 300,540 dari Individu dengan Disabilities Education Act (IDEA), mengamanatkan bahwa penentuan apakah seorang anak yang dicurigai memiliki ketidakmampuan belajar tertentu memenuhi syarat untuk pendidikan khusus yang dibuat oleh orang tua anak dan tim yang berkualitas profesional, yang harus menyertakan guru pendidikan reguler anak, setidaknya satu orang memenuhi syarat untuk melakukan pemeriksaan diagnostik individu dan menginterpretasikan informasi seperti psikolog sekolah, ahli bahasa pidato, atau guru membaca perbaikan. Sebelum otorisasi ulang terbaru, tim diminta untuk menentukan apakah siswa yang dicurigai menunjukkan perbedaan yang parah antara kemampuan dan pencapaian. Berarti prestasi anak dalam matematika, membaca, menulis, atau bahasa secara signifikan berbeda dari ukuran kemampuan anak (biasanya disebut sebagai skor IQ).

Reotorisasi IDEA, menghapus persyaratan untuk menunjukkan perbedaan antara kemampuan dan pencapaian menggunakan tes IQ. Ini tidak menunjukkan bahwa pengujian kemampuan akan dilarang, tetapi akan ada kemungkinan kuat bahwa psikolog akan melupakan bagian evaluasi yang komprehensif ini dalam keadaan tertentu. USC 300.307 (a) (2) dari negara-negara IDEA, "kriteria yang diadopsi oleh Negara harus mengizinkan penggunaan proses berdasarkan respon anak terhadap intervensi ilmiah, berdasarkan penelitian."

Respon terhadap Model Intervensi

Kritik tes kemampuan tradisional mempertanyakan kelayakan menggunakan karakteristik berbasis anak untuk pencocokan pengobatan daripada akomodasi kelas dan intervensi instruksional yang bervariasi. Respon terhadap model Instruksi fokus pada konteks pembelajaran dan instruksi sebagai alasan potensial untuk kesulitan anak daripada secara otomatis mempertimbangkan masalah menjadi "defisit anak" (Fuchs, et al., 2003).

Selama bertahun-tahun kami telah mengembangkan sebuah proses di mana kami berusaha mencari mahasiswa yang berhak untuk mendapatkan pendanaan pertama, dan kemudian kami berkeliling untuk mengembangkan program pendidikan yang sesuai untuk memenuhi kebutuhannya. Itu mundur! Karena kebutuhan adalah salah satu kriteria untuk hak, mencari solusi untuk masalah belajar siswa harus didahulukan, baru kemudian dapat tim melakukan brainstorming solusi. Sebuah tim tidak dapat mengambil kesimpulan tentang kebutuhan dari bukti kecacatan (kriteria kedua untuk hak). Ini adalah Pengambilan Keputusan Berbasis Kurikulum (CBDM) (Howell, 2005).

Menggeser Pandangan Kita tentang Masalah: Masalahnya Bukan Cacat!

Dulu diasumsikan bahwa pengakuan kecacatan memberi tahu kami sesuatu tentang kebutuhan. Itu karena, seperti yang dikembangkan, bidang pendidikan khusus mempertahankan banyak asumsi yang pergi dengan perawatan medis. Ini termasuk bahwa: klien sakit; penyebab penyakit harus ditentukan sebelum perawatan dapat dimulai; evaluasi berfokus pada klien; pengobatan diarahkan pada klien; pengobatan sering membutuhkan modifikasi dalam harapan karena; patologi yang mendasarinya tidak dapat diperbaiki; dan masalah bersifat interaktif (Howell, 2005).

Pertanyaan utamanya bukan: "Bagaimana dengan pembelajar yang menyebabkan perbedaan kinerja?"

Pertanyaan utamanya adalah: "Bagaimana dengan interaksi instruksi kurikulum, pelajar dan lingkungan belajar harus diubah sehingga anak akan belajar?" (Howell, 2005)

Penekanan dari pertanyaan kami adalah target dari interaksi pendidikan — pembelajaran. Dan pembelajaran diilustrasikan dengan langkah-langkah yang menunjukkan kepada kita bagaimana perilaku siswa berubah di bidang (akademik, sosial atau tugas-terkait) di mana dia sedang diajarkan (Daly & Glover, 2006).

Pergeseran dalam Fokus:

Kita harus segera tertarik pada langkah-langkah yang secara langsung mengambil contoh kurikulum dan yang sensitif terhadap instruksi. Itu karena penekanan pertanyaan kami adalah target. . .

Domain Pengaruh dalam Pemecahan Masalah:

· Instruksi – Bagaimana kami mengajarkan apa yang sedang diajarkan

· Kurikulum – Apa yang sedang diajarkan

· Lingkungan – Konteks di mana pembelajaran akan terjadi

· Pelajar – Karakteristik intrinsik untuk individu dalam kaitannya dengan perhatian (Howell, 2005)

Pemecahan Masalah: Mengalihkan Penekanan dari Pengukuran ke Evaluasi

Evaluasi adalah suatu proses perbandingan yang akhirnya mengarah pada penarikan kesimpulan dan pembuatan penilaian. Untuk membuat keputusan yang baik kita perlu meningkatkan peran evaluasi atas pengukuran. Menekankan sifat dinamis dari proses penyelesaian masalah melakukan ini. Hal ini juga dilakukan dengan memastikan bahwa tindakan (dalam bentuk ulasan, wawancara, observasi dan tes) diberikan untuk menjawab pertanyaan spesifik, bukan sebagai bagian dari menu standar (Howell, 2005).

Menggeser fokus dari variabel yang tidak dapat diubah menjadi variabel yang dapat diubah:

Memindahkan fokus dari variabel yang tidak dapat diubah ke variabel yang dapat diubah memungkinkan pendidik untuk mendapatkan informasi tentang hal-hal yang dapat mereka lakukan (Howell, 2005).

Variabel yang tak dapat diubah — hal-hal yang tidak dapat diubah melalui instruksi (yaitu, IQ, status fisik / medis, tinggal dengan orang tua tunggal, pengetahuan sebelumnya); Namun, tidak dapat diubah tidak berarti tidak penting!

Variabel yang Dapat Diubah – sesuatu yang dapat diubah melalui instruksi. (Howell, 2005)

"Pendidikan adalah proses sosial. Pendidikan adalah pertumbuhan. Pendidikan bukanlah persiapan untuk hidup; pendidikan adalah kehidupan itu sendiri."

John Dewey

The Problem Solving Approach (PSA)

Dasar pemikiran di balik tim CBDM, adalah proses bergerak menuju penilaian pemecahan masalah. Apa itu Penilaian Pemecahan Masalah? Problem Solving Assessment (PSA) adalah model penilaian pendidikan yang bertujuan untuk memaksimalkan sumber daya yang tersedia untuk sekolah sementara pada saat yang sama meminimalkan biaya. Banyak sumber daya yang tersedia untuk sekolah berada di sekolah, di rumah, dan di komunitas yang lebih besar. Secara tradisional sumber daya ini tetap belum dimanfaatkan. Kekurangan adalah koordinasi, organisasi, dan sikap yang diperlukan untuk memanfaatkan sekumpulan solusi potensial untuk masalah belajar. PSA adalah model pendidikan yang berusaha memberdayakan individu di dalam sekolah dan komunitas untuk membantu memberikan solusi terhadap masalah pendidikan siswa kami.

Dengan tekanan sosial dan hukum yang lebih besar yang ditempatkan pada sekolah untuk meningkatkan dokumentasi, model ini memungkinkan sekolah untuk menunjukkan akuntabilitas yang lebih besar. Dalam model ini, pendidik reguler dan khusus dilihat sebagai mitra yang bekerja sama, mulai dari tingkat prereferral dan seterusnya untuk membantu anak-anak dan keluarga. Di PSA, siswa mengalami masalah yang mempengaruhi pendidikan mereka terlihat dalam konteks lingkungan mereka secara keseluruhan. Kesulitan yang mereka alami tidak dilihat sebagai satu-satunya yang ada pada anak. Sebaliknya, pandangan ekologis didorong. Identifikasi siswa dalam hal pelabelan disabilitas menjadi kurang masalah karena lebih ditekankan pada mencari solusi untuk masalah pembelajaran individu. Solusi ini menekankan tidak hanya memaksimalkan kekuatan siswa dan meminimalkan kelemahan, tetapi juga mencoba untuk mencocokkan kekuatan ini dengan kekuatan dan sumber daya sekolah / distrik (UNK, seri seminar profesional).

Proses Pemecahan Masalah

· Definisikan Masalah (skrining dan penilaian diagnostik)

Apa masalahnya dan mengapa itu terjadi?

· Kembangkan sebuah rencana: pengaturan dan perencanaan tujuan

Apa yang akan kita lakukan?

· Menerapkan Rencana (Dengan integritas dan kesetiaan)

Lakukan intervensi.

· Evaluasi (Kemajuan pemantauan dan penilaian)

Apakah rencana kami berhasil?

Jika tidak?

· Mulai proses dari awal lagi. (Howell, 2005)

Pengukuran Berbasis Kurikulum

Pengukuran Berbasis Kurikulum didasarkan pada prinsip bahwa sekolah harus menguji siswa atas apa yang sebenarnya diajarkan di kelas daripada hanya mengandalkan tes prestasi nasional untuk mengukur kemajuan siswa. Ini dapat memberikan data kinerja mengenai area mana dari kurikulum yang sebenarnya sedang dipelajari. Metode ini harus seimbang dalam kombinasi dengan pengujian bernorma / standar nasional. CBA dapat memberikan penilaian yang lebih adil, kurang berbudaya secara budaya, mudah, efektif biaya, dan cepat dari kinerja siswa. Hasilnya juga lebih berarti bagi para guru dan orang tua karena berhubungan langsung dengan siswa, kurikulum yang digunakan, dan gaya mengajar guru kelas yang terlibat. Tes standar memberikan gambaran umum tentang siswa, yang akan memiliki makna dari negara bagian ke negara di seluruh negeri (UNK, seri seminar profesional).

Penilaian / Evaluasi Berbasis Kurikulum: Memindahkan Penekanan dari Pengukuran ke Penilaian

Penilaian / evaluasi adalah proses perbandingan yang akhirnya mengarah pada penarikan kesimpulan dan pembuatan penilaian. Untuk membuat keputusan yang baik kita perlu meningkatkan peran evaluasi atas pengukuran. Menekankan sifat dinamis dari proses penyelesaian masalah melakukan ini. Hal ini juga dilakukan dengan memastikan bahwa pengukuran (dalam bentuk ulasan, wawancara, observasi dan tes) diberikan untuk menjawab pertanyaan spesifik, bukan sebagai bagian dari menu standar. Misalnya, dimulai dengan barang yang paling sulit dan turun ke yang lebih mudah, jika anak tidak lulus tingkat tertinggi … yaitu- anak mungkin tidak dapat 'menghasilkan' surat yang tepat, mereka mungkin dapat 'identifikasikan' huruf yang tepat. Definisi 'tugas' adalah tujuan. Tujuannya bisa terkait dengan konten, perilaku, kondisi, atau Kriteria untuk Kinerja yang Dapat Diterima (CAP). Kefasihan – Membutuhkan akurasi terlebih dahulu. Otomatis – Menjaga kelancaran dan akurasi dalam konteks tugas lebih dari konten. Ini semua komponen di atas. Jika seorang siswa membuat kesalahan dalam pembacaan berjangka waktu, jangan berikan bagian kesalahan, jangan meluangkan waktu. Minta mereka berlatih beberapa kali. PRAKTEK lebih kuat daripada UMPAN BALIK! Perhatian untuk memberikan umpan balik. . . jika Anda berkata, "Bagus, Anda mendapatkan jawabannya dengan benar", anak itu mungkin telah menyalin jawaban dari tetangga sehingga mereka hanya menerima umpan balik positif untuk berselingkuh. Tempatkan penekanan pada proses daripada produk. Seorang guru yang harus menjawab pertanyaan yang sama berulang kali, mengajari mereka prosedur untuk mencari tahu jawabannya sendiri. Berkaitan dengan mengenakan mantel saat istirahat, mengingat pekerjaan rumah mereka, dll. (Howell, 2005)

Kurikulum Berbasis Pengambilan Keputusan (RTI) TIM

Dalam Penilaian Pemecahan Masalah, peran yang diperluas dan penting juga diharapkan untuk tim CBDM. Saat ini, banyak tim terdiri dari pendidik reguler dan digunakan sebagai "stempel karet" untuk mengirim siswa yang direferensikan untuk diuji. Mereka mungkin tidak memiliki prosedur, waktu, atau pengalaman untuk memberikan saran yang berarti kepada salah satu rekan mereka yang memiliki masalah dengan seorang siswa. Di PSA, penekanan ditempatkan pada penyediaan intervensi yang efektif lebih cepat daripada nanti. Setelah analisis yang cermat pada sumber daya bangunan, tim dapat terdiri dari pendidik biasa, pendidik khusus, konselor, psikolog sekolah, intervensionis perilaku, dan orang tua anak.

Setiap anggota membawa keahliannya sendiri mengenai anak dan pendidikan, kepribadian, dan penilaian ke meja. Tidak hanya pengaturan ini memiliki kesempatan untuk memberikan intervensi lebih awal, itu dapat memotong biaya pengujian nanti dan yang lebih penting, mengurangi stigma kepada siswa yang mengikuti prosedur verifikasi dan muncul dengan label Pendidikan Khusus. Dalam model PSA, penekanan ditempatkan pada siswa yang dibantu oleh intervensi di kelas reguler jika memungkinkan. Jika tidak, sumber yang sudah tersedia untuk sekolah dapat menghasilkan banyak data mengenai siswa sebelum dirujuk ke tim Multidisiplin.

Sumber Daya Bangunan

Menganalisis dan memaksimalkan penggunaan sumber daya bangunan dan distrik masuk akal dalam hal memberikan layanan berkualitas kepada anak-anak dan keluarga mereka serta mengenali kebutuhan keterjangkauan. Mengetuk sumber daya yang sudah tersedia merupakan langkah penting dalam pendekatan ekologis untuk pengambilan keputusan yang berfokus pada anak. Memanfaatkan sumber daya yang hampir tak tergali ini memungkinkan pendekatan yang lebih efektif dari segi biaya terhadap intervensi, sambil memberikan layanan kepada anak yang mungkin sebelumnya tetap tidak dikenali oleh tim (UNK, seri seminar profesional).

Penilaian Ekologi

Secara etis, seorang anak harus menerima penilaian berdasarkan gagasan, "Satu skor tidak membuat label." Penilaian harus mencakup berbagai sumber, beberapa pengaturan, dan beberapa metode. Tim CBDM aktif harus secara efektif menyaring mereka yang tidak membutuhkan penilaian komprehensif penuh. Bagi para siswa, yang telah ditentukan oleh tim untuk membutuhkan penilaian komprehensif penuh, setiap upaya harus dilakukan untuk melihat keseluruhan gambar. Apakah ini benar-benar masalah perilaku, atau bisa jadi masalah dewasa yang tidak toleran? Apakah ini benar-benar masalah belajar, atau apakah gaya mengajar / gaya belajar tidak cocok (Curwin & Mendler, 1988)? Menentukan kekuatan dan kelemahan anak-anak melalui proses pengujian, dan menerapkan pengetahuan ini dalam pengaturan tim memungkinkan untuk intervensi yang lebih tepat untuk dihasilkan (Daly & Glover, 2006).

Pengajaran Prescriptif

Konsep pengajaran preskriptif mengasumsikan bahwa setiap guru individu memiliki kekuatan mengajar tertentu atau mode pengajaran tertentu di mana mereka paling nyaman dan bahwa setiap siswa memiliki kekuatan atau mode belajar tertentu di mana ia belajar dengan baik. Tujuan dari PSA adalah untuk menemukan masing-masing mode ini dan untuk menjadi fleksibel dalam mencoba untuk mencocokkan gaya mengajar dengan gaya belajar siswa. Untuk melakukan ini dapat membantu siswa mencapai potensi mereka dan mengurangi frustrasi guru yang melakukan yang terbaik untuk membantu siswa belajar. Jadilah kreatif dengan penggunaan staf! Pikirkan "milik kita," bukan "milik mereka dan kita," (Howell, 2005).

Model Multi-Tier Layanan Pengiriman: Apa itu Tingkat Intervensi?

Tingkatan Intervensi mengacu pada model 3-Tier di mana instruksi bervariasi dari waktu ke waktu sebagai tanggapan terhadap peningkatan kebutuhan siswa. Model Reading 3-Tier dirancang untuk memenuhi kebutuhan instruksional semua siswa, termasuk mereka yang pemula lambat dan mereka yang terus berjuang di kelas dasar awal. Untuk siswa yang tanggapannya terhadap tingkat intervensi pertama dan kedua tidak memadai, tingkat ketiga menyediakan intervensi berkelanjutan yang disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan instruksional khusus mereka (Vaughn, 2006).

Instruksi Tingkat Satu

Tier One dirancang untuk menyediakan sebagian besar kebutuhan instruksional siswa dan terdiri dari tiga elemen: program inti berbasis penelitian, tes benchmark siswa untuk menentukan kebutuhan pembelajaran setidaknya tiga kali per tahun, dan pengembangan profesional berkelanjutan (Beebe-Frankenberger, 2006).

Intervensi Tingkat Dua

Intervensi Tingkat Dua adalah untuk siswa yang instruksi Tingkat Satu nampaknya tidak mencukupi. Tingkat Dua adalah untuk siswa yang tertinggal dalam keterampilan benchmark, dan membutuhkan intervensi tambahan untuk mencapai pencapaian tingkat kelas. Tingkat Dua adalah instruksi tambahan kelompok kecil selain waktu yang dialokasikan untuk instruksi membaca inti. Tingkat Dua dapat mencakup program, strategi, dan prosedur yang dirancang dan digunakan untuk melengkapi, meningkatkan, dan mendukung Tier One. Instruksi Tier Dua dimulai sesegera mungkin setelah siswa diidentifikasi berada di belakang ekspektasi nilai melalui tes benchmark. Setelah putaran pertama 10 – 12 minggu dari instruksi Tingkat Dua, keputusan harus dibuat tentang kebutuhan instruksional siswa oleh tim CBDM (RTI) (Vaughn, 2006).

Intervensi Tingkat Tiga

Intervensi Tingkat Tiga adalah intensif, strategis, suplemen dan sering lebih lama dalam durasi dari 10 sampai 20 minggu instruksi tambahan yang disediakan di Tingkat Dua. Tier Three dirancang khusus dan instruksi pembacaan kelompok kecil yang disesuaikan yang diperluas melampaui waktu yang dialokasikan untuk Tingkat Satu dan Dua (Beebe-Frankenberger, 2006).

Menggunakan Penelitian dan Alasan dalam Pendidikan

Sekolah sekarang diminta untuk menunjukkan penggunaan dan dokumentasi instruksi berbasis ilmiah (NCLB). Sebagai profesional, guru dapat belajar untuk mengenali dan mengidentifikasi praktik berbasis ilmiah dengan menggunakan konsep penelitian dasar. Pendidik diinformasikan oleh penelitian berbasis ilmiah formal melalui pengetahuan berbasis penelitian arsip seperti yang ditemukan dalam jurnal pendidikan peer-review. Pendidik dapat memperoleh paparan terus penelitian ilmiah melalui jurnal profesional, program pascasarjana, dan menjadi pembelajar seumur hidup (Stanovich, & Stanovich, 2003).

Kriteria ilmiah untuk mengevaluasi sumber yang kredibel termasuk:

· Publikasi temuan dalam jurnal referensi (publikasi ilmiah yang menggunakan proses peer review),

· Duplikasi hasil oleh peneliti lain, dan

· Konsensus dalam komunitas riset tertentu tentang apakah ada massa kritis penelitian yang mengarah pada kesimpulan tertentu. (Stanovich, & Stanovich, 2003)

Empirisme dianggap sebagai praktik mengandalkan observasi untuk mendapatkan pengetahuan. Namun, empirisme saja tidak akan mengarah pada pengetahuan ilmiah. Pengetahuan ilmiah diperoleh melalui pengenalan teori, yang diuji secara empiris (teori – prediksi – pengujian – modifikasi teori).

Objektivitas berarti "alam berbicara untuk dirinya sendiri." Dengan kata lain, eksperimen dilaporkan dengan jujur ​​dan tanpa bias. Objektivitas, oleh karena itu, penting untuk proses memperoleh pengetahuan ilmiah. Kriteria ilmiah untuk peer review dan replikasi temuan memberikan pemeriksaan dan keseimbangan mengenai objektivitas proses ilmiah. Dalam pendidikan, kadang-kadang sulit untuk mendapatkan hasil "cut and dried" mengenai kemanjuran program. Oleh karena itu, panggilan penilaian profesional dibuat dengan menggunakan "lebih banyak bukti" (prinsip bukti konvergen). Penelitian dianggap "sangat konvergen" ketika serangkaian hasil secara konsisten mendukung satu pendekatan teoretis terhadap instruksi. Jelas ada beberapa bidang penelitian pendidikan kurang dalam konsensus berbasis penelitian. Bahkan ketika para guru menyadari kriteria ilmiah untuk mengevaluasi sumber yang dapat dipercaya, literatur sering gagal memberikan arahan yang jelas dan meyakinkan. Pendidik perlu menggunakan proses penalaran mereka sendiri yang kuat yang diperoleh melalui pengalaman mengajar. Melihat ke dalam artikel opini, seorang pendidik mungkin mempertimbangkan jika penulis menggunakan penelitian peer-review yang menjadi dasar pendapat mereka. Apakah penulis mengacu pada lebih dari satu referensi untuk dasar pendapat mereka? Apakah penulis mengutip karya-karya peneliti lain atau hanya berdasarkan pendapat mereka sendiri pada karya mereka sendiri? Kita dapat menggunakan teknik evaluatif yang sama diterapkan terhadap presenter di workshop atau konferensi (Stanovich, & Stanovich, 2003).

Guru juga dapat memanfaatkan "prinsip konektivitas" ke metode pengajaran baru. Apakah ini terkait dengan penelitian yang dikaji oleh rekan sejawat? Apakah ini didasarkan pada teori yang terbukti secara ilmiah atau terkait dengan instruksi berbasis ilmiah lainnya? Bahkan dengan tidak adanya bukti empiris, masih ada hubungan teoritis dengan konsensus dalam literatur kurikulum yang mendukung metode tersebut (Stanovich, & Stanovich, 2003).

Sistem berpikir

Implementasi PBBM membutuhkan perubahan dalam pemikiran dari "kami dan milik Anda" (pendidikan umum dan siswa pendidikan khusus) ke sistem terpadu yang dirancang untuk melayani semua siswa. Ini adalah sistem kepercayaan di mana semua orang setuju bahwa masalah siswa dapat didefinisikan dan diubah melalui instruksi dan intervensi berbasis ilmiah. Mengaktifkan pembelajaran daripada "stempel karet" menuju penempatan pendidikan khusus adalah tujuannya. Mengetahui mengapa masalah belajar terjadi dan mencari cara untuk menyelesaikannya adalah tujuannya. Intervensi berasal dari pengumpulan data dan menganalisis hasil, dan penilaian akan melayani berbagai tujuan, yang akan mengarah pada keputusan instruksional yang tepat untuk anak-anak (Allison, 2006).

Ide Besar

· Tentukan apa yang penting bagi siswa untuk mengetahui.

· Ajarkan apa yang penting.

· Melacak bagaimana siswa melakukan.

· Lakukan perubahan sesuai dengan hasil yang Anda kumpulkan. (Howell, 2005)

Prinsip-Prinsip Panduan

Kebutuhan anak-anak harus dipenuhi dalam pengaturan pendidikan umum dan dengan kurikulum pendidikan umum. Instruksi proaktif harus diberikan sebelum kekhawatiran muncul; tidak, "tunggu sampai gagal." Guru membutuhkan alat yang memadai, berbagai strategi berbasis riset, dukungan, dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan semua siswa. Pengembangan kualitas profesional sangat penting untuk mempengaruhi perubahan sistemik dan meningkatkan pembelajaran siswa. Tim kepemimpinan administrasi dan guru diperlukan (Glickman, Gordon, Ross-Gordon, 2004, pp. 208-209). Orangtua adalah anggota penting tim. Setiap sekolah memiliki budaya yang unik, serangkaian sumber daya, dan kebutuhan yang membutuhkan sistem pengambilan keputusan yang disesuaikan.

Pemecahan Masalah mendasar

Ada lebih dari satu cara untuk menerapkan model RTI; Namun, itu harus dilakukan dengan integritas dan kesetiaan! Identifikasi dan dukung orang-orang kunci di sekolah / distrik Anda, "penggerak dan pelopor", dan kembangkan rencana tentang penggunaan dan / atau kebutuhan sumber daya (Allison, 2006). Psikolog sekolah memiliki kesempatan yang lebih besar untuk membuat dampak yang bermakna dan langgeng pada pembelajaran siswa dengan memahami dan merangkul visi baru untuk fasilitasi dan kepemimpinan di RTI, sebagai masa depan profesi kita. Dengan menjadi pemimpin dalam PBBM, kami memiliki kemampuan untuk bergerak melampaui penguji tradisional, ke bagian yang kolaboratif, mendukung, dan terintegrasi dari tim yang didedikasikan semata-mata untuk meningkatkan pengalaman pendidikan bagi semua siswa.

Referensi

Allison, R. (2006, September). Tanggapan untuk Intervensi: Komponen penting dan

pertimbangan penting. Seminar Pengembangan Profesional dipresentasikan di

Unit Layanan Pendidikan 8, Neligh, NE.

Beebe-Frankenberger, M. Tanggapan untuk instruksi (RTI): Sebuah penilaian multi-tier

proses untuk menargetkan AYP secara sistematis. Diakses 12 Desember 2006 dari:

[http://www.opi.mt.gov/PDF/Assessment/conf/Presentations/RTI.pdf-]

Curwin, R. & Mendler, A. N. (1988). Disiplin dengan buku pegangan sumber daya martabat.

Bellevue, WA: Biro Pendidikan dan Penelitian: Diakses 10 Oktober 2005 dari: [http://www.disciplineassociates.com/dwd.htm]

Daly, E. & Glover, T. (2006). Tanggapan untuk Intervensi. Diakses 17 Desember 2006

dari: [http://www.nde.state.ne.us/SPED/RTI%20Video%20Conference/] Ed% 20Daly% 20Todd% 20Glover% 20UNL.pdf

Fuchs, L.S., Fuchs, D., & Speece, D.L., (2002). Validitas pengobatan sebagai pemersatu

membangun untuk mengidentifikasi ketidakmampuan belajar. Cacat Belajar Setiap Kuartir, 25, 33-45.

Fuchs, D., Mock, D., Morgan, P.L., & Young, C.L., (2003). Responsif-to-

Intervensi: Definisi, bukti, dan implikasi untuk konstruksi ketidakmampuan belajar. Learning Disabilities Research & Practice, 18, 157-171.

Glickman, C.D., Gordon, S.P., & Ross-Gordon, J.M. (2004). SuperVision dan

kepemimpinan instruksional: Pendekatan perkembangan, edisi ke-6. Boston, MA:

Pearson Education, Inc.

Howell, K. (2005, Oktober) Tanggapan untuk Intervensi dan kurikulum berdasarkan keputusan-

pembuatan. Seminar Pengembangan Profesional dipresentasikan di Kearney, NE.

Jacob, S. & Hartshorne, T. (1992). Etika dan hukum untuk psikolog sekolah. Brandon,

Vermont: Clinical Psychology Publishing Co. Inc.

Tim Intervensi Pra-rujukan, Tim Multidisiplin, dan Bagian 504: Bagaimana kita bisa

mungkin melakukan semuanya? Lokakarya Seri Seminar Pengembangan Profesional yang disponsori oleh University of Nebraska @ Kearney, Departemen Konseling dan Psikologi Sekolah.

Tanggapan terhadap pertimbangan dan implementasi kebijakan intervensi,

Alexandria, VA: NASDSE, pp. 19-20. Diakses 17 Desember 2005 dari:

http://www.nasdse.org/documents/RtI%20Order%20Form.pdf

Stanovich, P.J. & Stanovich, K.E. (2003). Menggunakan penelitian dan alasan dalam pendidikan.

Portsmouth, New Hampshire: Perusahaan Riset RMC. Diakses 20 Oktober 2005 dari:
http://www.nifl.gov/partnershipforreading/publications/pdf/ Stanovich_Color.pdf

Vaughn, S. (2006). Pendidikan untuk siswa dengan ketidakmampuan belajar / membaca: Apa

membuatnya istimewa. Pusat Pendidikan Instruksi-Khusus, Universitas Indonesia

Texas. Diakses 31 Desember 2006 dari: [http://www.centeroninstruction].

org / file / Vaughn_July_2006.pdf

Vaughn, S. (2006). Model tiga tingkat untuk mencegah / mengurangi ketidakmampuan membaca.

Diakses 31 Desember 2006 dari: [http://www.utsystem.edu/everychild/Present]

ations /SVaughnPDF9-9-02.pdf

Mempekerjakan, Mengelola, Memotivasi Tim Penjualan Terpencil untuk Kinerja Puncak

Setelah bekerja dalam bidang penjualan dan manajemen penjualan untuk sejumlah LSP (Penyedia Layanan Bahasa) di Amerika Serikat dan Eropa, saya telah mengalami berbagai macam pendekatan untuk merekrut, melatih, dan mengelola penjual yang kadang-kadang sangat terpencil. Artikel ini akan berfokus pada apa yang LSP dapat lakukan untuk memastikan kesuksesan dalam tim penjualan mereka.

Meskipun saya telah menyaksikan beberapa keberhasilan yang spektakuler, saya pernah mendengar lebih dari beberapa manajer penjualan mengungkapkan rasa frustrasi mereka karena tidak dapat menemukan penjual yang tepat untuk mempelopori peluncuran mereka ke negara atau pasar baru. Untungnya, pertumbuhan rasa hormat dan kematangan organisasi penjualan dalam industri kami telah membantu tenaga penjualan yang terpencil berhasil dan telah mengurangi omset staf penjualan.

Jadi bagaimana Anda bisa menciptakan tenaga penjualan yang sangat termotivasi, terlibat dan mampu mencapai atau bahkan mencapai target penjualan secara berlebihan? Semuanya bermuara pada pemilihan kandidat yang tepat, melatih mereka dengan benar, dan memberikan dukungan dan motivasi yang berkelanjutan.

Mempekerjakan: Memilih Anggota Tim yang Tepat

Mari kita hadapi, bahkan ketika dikelola dengan baik, beberapa tenaga penjual tidak cocok untuk bekerja dari jarak jauh, dan mereka membutuhkan interaksi yang datang dengan berkantor di kantor. Seseorang dapat menjadi penjual terbaik di dunia yang selalu mencapai target penjualan, tetapi dapat gagal dalam lingkungan yang jauh lebih terstruktur dan terpencil. Tapi bagaimana kamu bisa tahu?

Menurut pengalaman saya, proses wawancara penjualan hanya berfokus pada pertanyaan-pertanyaan yang jelas seperti "berapa banyak bisnis yang dapat Anda tutup" dengan sangat sedikit perhatian yang diberikan kepada "bagaimana Anda berfungsi di lingkungan yang terpencil?" Ini adalah jalur pertanyaan yang sangat penting ketika membangun kehadiran di pasar atau negara baru. Mengajukan beberapa pertanyaan sederhana dapat membantu Anda memastikan hal ini:

Pengalaman apa yang Anda miliki dalam bekerja dari jarak jauh?

Apa yang paling Anda sukai / setidaknya tentang itu?

Bagaimana Anda menyusun hari Anda?

Bagaimana Anda membangun hubungan dengan rekan kerja dari lokasi terpencil?

Apakah Anda keberatan berpartisipasi dalam panggilan pada waktu yang tidak biasa untuk mengakomodasi perbedaan zona waktu dengan HQ dan rekan kerja jarak jauh lainnya?

Pernahkah Anda bekerja untuk seseorang dari budaya lain yang belum melakukan sejumlah besar bisnis di negara asal Anda? Bagaimana Anda akan menangani perbedaan-perbedaan ini?

Dukungan apa yang Anda rasakan yang Anda butuhkan dari manajer / perusahaan Anda agar sukses dalam lingkungan yang terpencil?

Selain menilai kemampuan tenaga penjual untuk bekerja dari jarak jauh, saya juga telah mendengar banyak diskusi tentang apakah lebih baik mengirim seseorang dari HQ untuk membuka kantor baru yang jauh atau apakah menyewa karyawan lokal akan mencapai kesuksesan yang lebih besar. Saya telah mengalami dan melihat keberhasilan dalam kedua kasus, tetapi ada plus dan minus untuk setiap strategi dan banyak yang bermuara pada kandidat yang tersedia, keahlian khusus mereka dan budaya perusahaan dari perusahaan yang mempekerjakan.

Mengirim Penjual di Luar Negeri

Menjadi seorang Amerika yang bekerja di kantor penjualan jarak jauh di London, saya memiliki bias tertentu bahwa adalah mungkin bagi seorang non-lokal untuk menjadi sukses di kantor terpencil di negara asing. Saya telah melihat banyak orang lain berhasil dalam keadaan serupa baik di AS maupun di Eropa. Saya juga telah melihat banyak situasi yang menantang dan bahkan kegagalan, yang saya yakini sebagian besar karena harapan yang tidak realistis dan kurangnya persiapan pada bagian perusahaan yang mempekerjakan.

Saya membayangkan sebagian besar orang yang dikirim ke luar negeri untuk dijual di luar negeri berasal dari markas LSP atau pasar rumah dan bahwa mereka dikirim dengan keyakinan bahwa keahlian perusahaan mereka akan membantu mereka melakukan penjualan dengan baik di luar negeri. Setelah semua, mereka memahami proposisi nilai LSP, tahu bagaimana menavigasi secara internal untuk mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan biasanya memiliki akses ke pembuat keputusan kunci dari pengalaman mereka dengan perusahaan.

Namun, saya juga melihat orang meremehkan tantangan bekerja jarak jauh di negara asing (termasuk saya sendiri!). Menjual di pasar luar negeri dan mengatasi pekerjaan jarak jauh memang menghadirkan tantangan yang sangat nyata. Ini bisa menjadi pengalaman yang sangat mengisolasi bagi seseorang yang terbiasa bekerja di markas besar perusahaan dengan semua dukungan dan keakrabannya. Bahkan tugas yang paling sederhana pun bisa menjadi tantangan yang cukup besar jika Anda tidak memahami cara kerja semuanya. Misalnya, ketika saya pindah ke London untuk pertama kalinya dari Dallas, saya terkejut mengetahui berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk saluran telepon dan broadband untuk dipasang. Itu bukan hari; sudah berminggu-minggu! Saya menghabiskan banyak waktu (dan uang) bekerja dari warnet lokal mencoba untuk menjadi produktif sampai saya memiliki akses internet yang tepat.

Meskipun sebagian besar orang di industri kami memiliki pengalaman internasional dan memahami bahwa hal-hal dilakukan secara berbeda, dalam pengalaman saya pemahaman ini hanya berjalan sejauh ini. Memahami sumber informasi, prospek, kelompok bisnis, dan terus terang, cara menjual, membutuhkan banyak usaha dan pemahaman yang lebih mendalam tentang pasar dan praktik bisnis. Ini dapat sangat meningkatkan waktu ramp-up dan biaya penjualan jika diremehkan.

Tenaga penjual lokal, di sisi lain, tidak perlu memikirkan masalah seperti itu. Mereka tahu bagaimana menyelesaikan sesuatu, apa yang berhasil dan yang tidak. Mereka telah menetapkan sumber informasi dan mereka memahami nuansa melakukan bisnis di pasar rumah mereka. Tantangan mereka adalah memahami perusahaan tempat mereka bekerja.

Mempekerjakan secara lokal

Mempekerjakan secara lokal harus (secara teori) memberi Anda akses langsung ke pasar tempat Anda ingin menjual.

Namun, menyewa secara lokal berarti Anda, LSP, perlu mengintegrasikan karyawan baru ke dalam perusahaan, dan dengan cepat! Kebanyakan LSP telah bersyukur melampaui menyediakan telepon dan komputer dan menganggap itu cukup untuk "mendapatkan penjualan." Untungnya, kebanyakan LSP secara rutin melatih penjual jarak jauh mereka tentang mengapa penawaran layanan mereka unik dan mengapa pembeli di pasar baru harus membeli dari mereka atas perusahaan lain. Seorang karyawan baru benar-benar perlu mengetahui hal ini agar sukses, jadi pelatihan itu penting. Juga penting bahwa HQ dan personel lainnya sadar bahwa penjual baru ini ada (mudah-mudahan telah bertemu) sehingga mereka tidak terkejut ketika penjual meminta dukungan.

Saya sangat percaya bahwa banyak pengaturan pekerjaan jarak jauh – terutama ketika mempekerjakan secara lokal – tidak berhasil karena ada perbedaan antara apa yang menurut LSP yang mereka inginkan (atau apa yang mereka bayarkan) dan apa yang mereka dapatkan. Ini terutama terjadi ketika karyawan jarak jauh membuka kantor baru di negara baru yaitu 7-10 zona waktu jauh dari markas besar.

Menetapkan harapan

Beberapa pertanyaan LSP harus bertanya pada diri sendiri untuk menentukan apakah mereka siap menghadapi tantangan mengelola penjual jarak jauh:

Apakah ini benar-benar hanya posisi penjualan, atau apakah Anda mengharapkan mereka untuk melakukan pemasaran mereka sendiri dan menangani masalah bisnis, hukum, dan perpajakan yang muncul? Jika ya, apakah gaji yang Anda tawarkan cukup mengimbangi mereka untuk melakukan tugas-tugas ini?

Apakah rencana kompensasi Anda sejalan dengan posisi yang sebanding di pasar sasaran? Sebagai contoh, saya telah melihat perusahaan-perusahaan Eropa menawarkan gaji yang jauh lebih rendah di AS dan akhirnya mempekerjakan seseorang yang kedengarannya bagus, tetapi bukan kaliber yang mereka harapkan.

Apakah Anda akan memberikan pelatihan yang memadai tentang kemampuan perusahaan Anda, menyediakan akses ke produksi kunci dan personel lainnya, menyediakan infrastruktur komunikasi, memberikan dukungan teknis untuk masalah peralatan, dll?

Apakah Anda berencana untuk melakukan kunjungan rutin ke staf jarak jauh Anda dan / atau membawa mereka ke markas untuk strategi dan pertemuan bisnis?

Apa rencana Anda untuk membuat tenaga penjualan jarak jauh Anda merasa menjadi bagian dari tim secara keseluruhan?

Pelatihan: On-boarding Tenaga Penjualan Jauh Anda

Pelatihan untuk tenaga penjual yang berasal dari luar industri lokalisasi dipahami dengan baik. Proses, teknologi, masalah linguistik, dll. Semua perlu dicakup. Namun, tidak peduli seberapa berpengalaman tenaga penjualan yang baru direkrut, mereka masih perlu memahami apa yang membuat perusahaan baru mereka unik. Lebih penting lagi, karena mereka menjual layanan tidak berwujud, mereka menjual tim produksi dalam perusahaan. Mengetahui anggota tim-tim ini dapat membantu wiraniaga menyajikan perusahaan dengan jauh lebih efektif.

Pengalaman on-boarding pribadi saya telah berjalan dari luar biasa ke tidak ada ke "oh, Anda dalam penjualan, pelatihan apa yang benar-benar Anda butuhkan?" Perusahaan-perusahaan yang telah menjadi yang terbaik dalam hal melatih staf jarak jauh telah mencapai ukuran menengah ke LSP yang lebih besar yang memiliki program pelatihan formal. Satu program khususnya menonjol. Saya menghabiskan beberapa minggu di kantor pusat belajar organisasi dari dalam ke luar. Saya memiliki kombinasi membaca, satu-satu pertemuan dengan tim produksi memimpin, kepala departemen, manajer proyek dan, tentu saja, manajer saya sendiri dan direktur pemasaran. Bagian awal dari pelatihan berfokus pada budaya perusahaan, tujuan dan pembeda dan menjawab pertanyaan utama seperti:

Apa yang membuat perusahaan itu unik?

Apa tujuan perusahaan?

Siapa pemain kunci di perusahaan?

Di mana keahlian tertentu berbohong (perangkat lunak, ilmu kehidupan, dll.)?

Alat dan teknologi apa yang digunakan?

Bagaimana sejarah perusahaan?

Alat penjualan dan pemasaran apa yang tersedia untuk saya?

Sisa pelatihan berfokus pada proses produksi dan teknologi, yang memungkinkan saya untuk bertemu dan membangun hubungan dengan pimpinan tim produksi, kepala departemen, manajer proyek, dan staf pendukung. Saya diminta untuk membayangi berbagai staf untuk mempelajari bagaimana kami melakukan berbagai hal dan mengapa kemudian harus mengelola beberapa proyek sendiri sehingga saya bisa mengalami bukan hanya produksi, tetapi juga sistem di tempat yang membuat perusahaan tetap beroperasi sehari-hari dasar. Pada saat saya dilepaskan ke dunia penjualan, saya bisa menjelaskan proses dan teknologi kami dengan cukup menyeluruh. Itu luar biasa!

Ketika pelatihan saya berakhir, saya merasa ditanamkan dengan budaya perusahaan, memahami tujuan perusahaan, merek, dan pembeda kami. Saya juga tahu semua orang kunci di perusahaan, manajer departemen, sebagian besar manajer proyek dan staf luar negeri yang kemungkinan besar akan saya hubungi. Aku datang untuk mengetahui siapa orang yang dituju itu untuk pertanyaan yang muncul di kepalaku. Ini menyelamatkan saya banyak waktu kemudian!

Dalam hal ini saya juga dilatih bersama tenaga penjualan jarak jauh lainnya yang dipekerjakan pada waktu yang hampir sama dengan saya. Itu membantu tim kami membentuk ikatan yang saling mendukung yang kami bawa ke dalam lingkungan penjualan yang terpencil.

Dukungan dan Motivasi

Tim penjualan yang kuat dimulai dengan kepemimpinan yang kuat, terutama manajer penjualan yang kuat. Dari rolodex perusahaan tempat saya bekerja, manajer penjualan terbaik banyak bekerja, sering bepergian dan berkembang pada budaya yang mereka ciptakan. Para manajer ini sangat terlibat dengan masing-masing anggota tim jarak jauh mereka, yang mendorong tim penjualan untuk terlibat dengan perusahaan. Manajer tim penjualan terkuat kami memiliki beberapa sifat umum yang memungkinkan hal ini:

Mereka sering berkomunikasi, menggunakan semua saluran yang tersedia. Berkomunikasi dengan karyawan jarak jauh tidak pernah semudah ini: IM, Skype, panggilan konferensi, webinar, webcast, perpesanan teks dan, tentu saja, email yang terlalu sering digunakan dalam industri kami semuanya menawarkan kesempatan untuk komunikasi yang mudah. Yang terbaik dari yang terbaik menghindari panggilan konferensi tim "round robin" yang ditakuti, tetapi, lebih tepatnya, memiliki panggilan yang sangat terstruktur dengan fokus khusus: keberhasilan, tantangan, solusi, dan berbagi pengetahuan (misalnya mengatasi situasi yang sulit, brainstorming jawaban atas pertanyaan sulit di RFP, berbagi kemenangan dan bagaimana mereka dicapai, umpan balik dari klien tentang penawaran layanan, harga, dll.).

Mereka membuat diri mereka tersedia dan responsif. Kebanyakan manajer penjualan yang saya kenal adalah orang yang sangat sibuk, tetapi responsif sangat penting, tidak hanya dalam membangun kepercayaan dengan tim, tetapi juga demi kepentingan klien. Salah satu mantan manajer saya yang terlalu banyak bekerja mendirikan protokol sederhana di sekitar panggilan telepon. Jika itu mendesak, katakan segera dalam pesan voicemail. Ini membantunya memprioritaskan lusinan panggilan yang dia terima setiap jam. Akibatnya, saya jarang harus menunggu lebih dari 30 menit untuk panggilan yang dikembalikan. Sebagian besar dikembalikan dalam 10 menit! Ini memungkinkan saya untuk menjadi lebih responsif terhadap klien saya, dan hari-hari ini, pengalaman klien adalah segalanya!

Mereka membuat saya tetap up to date pada perkembangan perusahaan. Hal ini dapat mengecilkan hati untuk mendengar berita penting melalui selentingan atau lebih buruk, dari sumber eksternal ke perusahaan. Sekali lagi, adalah kewajiban bagi wiraniaga untuk tetap mendapat informasi, tetapi saya telah melihat ini terjadi lebih dari sekali ketika para eksekutif mengatakan kepada beberapa, tetapi tidak semua, staf tentang berita penting.

Mereka membantu mendidik saya tentang teknologi baru, layanan bernilai tambah, dan pengaturan kemitraan yang meningkatkan penawaran layanan kami. Hal ini sangat mengecewakan untuk mendengar bahwa tim internal menerima pelatihan tentang penawaran teknologi / proses / layanan baru / perubahan dalam strategi dan penjual jarak jauh tidak termasuk. Tidak semua pelatihan teknis relevan tentu saja, tetapi jika itu meningkatkan penawaran layanan, tim penjualan Anda harus mengetahuinya.

Mereka membawa tim penjualan bersama-sama beberapa kali setahun untuk pelatihan atau mengadakan brainstorming, pembentukan tim dan pertemuan strategi, atau untuk berpartisipasi dalam pertemuan perusahaan yang lebih luas. Ini luar biasa untuk semangat kerja.

Mereka mengkomunikasikan tujuan dan tanggung jawab saya dengan sangat jelas dan fokus pada kemajuan saya dalam panggilan satu-satu yang dijadwalkan secara teratur.

Semua atribut ini berfungsi untuk membuat saya tetap terlibat dengan perusahaan dan memotivasi saya untuk membantu perusahaan mencapai sasarannya yang lebih luas. Saya benar-benar merasa seperti bagian penting dari perusahaan dan bukan "karyawan jarak jauh."

Kesimpulan

Mempekerjakan, melatih, mendukung, dan memotivasi tim penjualan jarak jauh membutuhkan investasi yang signifikan pada bagian LSP, tetapi merupakan bagian penting untuk memperluas jangkauan Anda untuk memenangkan bisnis baru.

 Aplikasi Pelacakan Masalah Berbasis Web Penghemat Waktu untuk Tim Pengembangan Perangkat Lunak

Perangkat lunak debugging adalah bagian penting dari proses pengembangan. Biasanya, mengembangkan perangkat lunak memiliki banyak tahapan, ditandai dengan tolok ukur, dan debugging dapat terjadi berkali-kali sebelum produk dilepaskan. Dan bahkan setelah dirilis, produk, sebagian besar waktu, membutuhkan lebih banyak debugging. Karena semakin banyak versi suatu produk dilepaskan dan seiring program yang diperluas dalam fungsi, perangkat lunak debugging dengan cepat menjadi sangat kompleks, itulah sebabnya mengapa perusahaan sekarang menggunakan perangkat lunak pelacakan dan perangkat lunak pelacakan bug.

Saat ini ada solusi perangkat lunak pelacakan masalah yang tersedia yang memiliki berbagai alat pelacakan cacat untuk membantu dalam proses yang melelahkan ini. Pelacakan bug dimulai dengan pengakuan bug, yang dapat dibuang saat produk sedang dikembangkan atau setelah produk dilepaskan. Perangkat lunak pelacakan bug apa yang memungkinkan Anda lakukan adalah membuat file untuk bug ini yang menyimpan semua detail bug, misalnya lingkungan, tingkat kepentingan, dan resolusi yang dicoba. File ini disebut tiket. File-file ini disimpan dalam database. Setiap kali perubahan dilakukan ke tiket, itu terlihat oleh semua orang dengan akses ke sistem. Ketika tiket diselesaikan, itu juga dapat ditandai sebagai diselesaikan. Itu adalah ide dasar dari sistem.

Beberapa fungsi penting yang umum bagi banyak sistem pelacakan bug adalah laporan otomatis dan atau yang disesuaikan. Dengan cara itu manajemen selalu sadar akan kemajuan proyek. Juga beberapa bug umum; perangkat lunak dapat memungkinkan pemrogram untuk merancang tes yang berjalan secara otomatis dan banyak yang datang dengan tes bawaan. Dan terakhir, perangkat lunak menyediakan lokasi sentral untuk semua informasi yang berkaitan dengan resolusi cacat, sehingga mudah bagi anggota tim untuk berkomunikasi secara real-time.

Menyiapkan sistem pelacakan adalah mahal dan memakan waktu. Ini membutuhkan database, atau bagian dari satu, untuk menampung semua tiket dan juga membutuhkan perangkat lunak. Dalam beberapa kasus, sistem rumah bersifat restriktif karena memindahkan fungsi dari satu tim, atau departemen, ke yang lain juga dapat memakan waktu. Itulah mengapa perusahaan sekarang mencari layanan pelacakan masalah yang dihosting.

Perusahaan kecil harus mempertimbangkan ini karena tiga alasan. Yang pertama adalah bahwa alat pelacak berbasis web menyediakan banyak fungsi yang sama dengan yang disediakan oleh sistem. Kedua, perusahaan dapat menghemat banyak uang karena mereka tidak harus mempertahankan sistem. Ketiga, ini memungkinkan fleksibilitas. Segera setelah proyek selesai, layanan dapat dihentikan. Juga, anggota diidentifikasi oleh perusahaan sehingga jika perusahaan memutuskan bahwa Joe, Jessica, dan Fredrick dari tiga departemen yang berbeda harus bekerja pada proyek bersama, mereka dapat dengan mudah melakukannya tanpa khawatir tentang firewall, atau batasan departemen lainnya. Mereka bahkan bisa berasal dari perusahaan rekanan; itu tidak akan menjadi masalah.

 Mengapa Politik Tempat Kerja Memetakan Jalur untuk Membangun Tim dan Kinerja Besar Bagi Organisasi

Ketika kebanyakan orang mendengar ungkapan "politik organisasi", mereka bereaksi sangat negatif. Mereka melihat politik di tempat kerja sebagai pembentuk klik dan cara lain untuk membuat mereka yang menentang status quo diberi label sebagai orang luar. Orang-orang juga berpikir bahwa itu adalah dinamika beracun yang memungkinkan perilaku manipulatif bagi orang untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan dengan menginjak rekan kerja mereka & # 39; punggung. Tetapi tidak semua contoh politik di tempat kerja adalah manuver egois untuk menang.

Teks "Membangun Tim-Tim Besar: Memetakan Jalur Politik Organisasi" (Book Surge, 2007) membawa Anda ke dalam salah satu organisasi pembuat tim terbesar di dunia, Korps Marinir Amerika Serikat, untuk memeriksa dan menemukan strategi yang harus dimiliki para pemimpin bisnis. bersedia belajar, menggunakan, dan menggunakan untuk membangun kelompok-kelompok biasa menjadi tim luar biasa; memimpin tim komando yang tepat yang memahami apa yang diperlukan untuk menang di medan perang bisnis dan mengalahkan politik tempat kerja menggunakan peperangan sebagai kunci untuk mengalami kemenangan yang signifikan. Strategi dalam teks mendefinisikan politik di tempat kerja dan kantor sebagai "jalan menuju pertumbuhan cerdas … menggunakan kekuatan untuk mempercepat karir calon pemimpin dan tim yang berkuasa di tempat kerja." Ini menyiratkan bahwa kebijakan kantor tidak selalu negatif, tetapi menawarkan peluang untuk kebesaran. Dan sementara politik tempat kerja tidak selalu dapat dihindari, orang dapat belajar memahami tujuan mereka, menemukan suara mereka dan memahami bagaimana-untuk memperkuat dan membangun dinamika tim dan keterampilan komunikasi interpersonal – semua sambil mengelola tanggung jawab dengan bijaksana, tenang, dan memoles.

Permainan politik, ketika dipahami bagaimana menggunakannya sebagai senjata strategis, membantu berhasil memetakan jalur pertumbuhan pribadi dan profesional sebagai tugas penting untuk mencapai penguasaan pribadi dari hasil kinerja puncak. Politik organisasi juga menawarkan harta karun yang tersembunyi yang memungkinkan orang untuk berdiri keluar dari kerumunan. Mereka belajar untuk menunjukkan kemampuan mereka untuk menavigasi labirin membangun tim yang sukses – tugas yang dipandang sebagai perilaku organisasi yang positif dari individu yang dianggap sebagai pemimpin tambahan. Ini adalah tipe orang yang orang lain berusaha untuk mengikuti dan meniru untuk kebesaran yang mereka ingin kembangkan untuk diri mereka sendiri.

Politik Tempat Kerja vs. Keterlibatan Medan Perang

Sama seperti dalam keterlibatan militer, untuk memenangkan satu harus tahu aturan yang lebih baik daripada kompetitornya untuk mengakali mereka di medan perang. Ini juga bermanfaat untuk menjadi bagian dari tim yang tepat untuk mengendalikan unsur-unsur medan perang. Namun, beberapa mungkin mengklaim tempat kerja dan militer sangat berbeda dalam banyak hal. Berpikir dari pendekatan ini menyebabkan kesalahan signifikan dalam politik organisasi. Ada masalah signifikan yang serupa di tempat kerja dan di medan perang militer. Sebagai permulaan, satu konstanta adalah "orang." Setiap kali orang terlibat dalam skenario, pengambilan keputusan harus memainkan peran dalam kemampuan untuk menang. Menggunakan strategi dari Korps Marinir Amerika Serikat, orang-orang bertanggung jawab untuk membuat keputusan penting dari perwira tertinggi hingga ke peringkat terendah yang terdaftar – dan keputusan itu bisa berarti hidup atau mati.

Nah, hal yang sama berlaku untuk tempat kerja. Orang bertanggung jawab untuk membuat keputusan penting yang dapat berarti bahwa organisasi memperoleh aset strategis (keputusan suite eksekutif) atau bahwa pelanggan diperlakukan dengan cara yang menyebabkan mereka terus melakukan bisnis dengan organisasi. Keduanya dapat dilihat sebagai hidup atau mati bagi organisasi. Seperti yang terlihat di bank Wachovia, keputusan dari pimpinan tingkat atas dibuat untuk mengakuisisi Westgate Financial guna meningkatkan bisnis hipotek mereka. Ketika pasar hipotek AS dan industri meledak selama krisis keuangan, organisasi itu dilakukan dengan implikasi yang luar biasa – itu menjadi awal akhir bagi salah satu bank terbesar di negara itu dan orang-orang kehilangan karir dan banyak lagi. Mirip dengan orang-orang seperti keterlibatan medan perang militer dan serangkaian keputusan salah yang dibuat oleh kepemimpinan, kehilangan nyawa dialami.

Tetapi apa yang tidak disadari oleh sebagian besar orang adalah bahwa tempat kerja terlalu merupakan medan perang. Bisnis adalah peperangan dan mereka yang mengerti bagaimana menavigasi politik selalu menang. Pertimbangkan permainan catur. Catur bisa rendah dan tenang, pertandingan persahabatan antar teman. Atau bisa sangat eksplosif dan sangat kompetitif, diatur di tengah kerumunan pengamat, di mana pemenang akhir menuai pujian di seluruh dunia. Pertimbangkan keterampilan di balik permainan catur. Ini membutuhkan strategi yang terencana dengan baik dan banyak ketajaman mental dan kesabaran, belum lagi praktik bertahun-tahun untuk mencapai status elit.

Ini adalah keterampilan yang sama yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin besar, yang memiliki kemampuan untuk memandu organisasi dan orang yang memahami dunia politik di tempat kerja. Di sisi lain, saat bermain game seperti catur, hanya ada satu pemenang di mana sering ada jalan keluar yang lebih netral di dunia politik tempat kerja. Dengan keterampilan negosiasi dan pengaruh yang tepat, kepemimpinan yang cerdas mungkin bisa menciptakan situasi yang saling menguntungkan.

Kebenaran tentang Politik di Tempat Kerja

Politik akan selalu menjadi bagian dari organisasi karena orang adalah manusia. Hubungan dinamis individu yang menjalankan bisnis perusahaan memainkan peranan penting dalam bagaimana bisnis beroperasi: Bagaimana peta misi, pernyataan pos, visi, nilai dan budaya organisasi ditempa. Dan sementara Jane atau Joe rata-rata mungkin merasa seperti mereka dilindas oleh rekan kerja yang memanipulasi sistem, pengganggu, gosip, backstab, dan hidung coklat untuk mendapatkan apa yang mereka inginkan, ada lebih banyak politik di tempat kerja daripada pertemuan negatif sehari-hari. Aspek klasik dari politik organisasi adalah tim. Membangun tim hebat & # 39; hit di salah satu topik yang paling dibahas di media bisnis dan tempat kerja: Perilaku Organisasi, kepemimpinan transformasional, pembaruan organisasi dan politik antar-kantor. Hari pekerja individu berakhir, karena arena bisnis saat ini menuntut agar pekerja memiliki kemampuan untuk bekerja secara efektif sebagai unit tim yang secara konsisten menghasilkan hasil luar biasa dari kinerja mereka. Ini adalah skenario semua pemimpin dan manajer puncak tahu dengan baik: Organisasi, orang-orang mereka, dan sistem mereka semua memerlukan proses yang efisien dan efektif untuk tetap konstan dalam pendekatannya untuk bergerak cepat menuju cara-cara baru dan inovatif untuk mencapai tujuan misi-kritis.

Pemimpin yang baik adalah sesuatu dari masa lalu, karena ekonomi global sekarang membutuhkan lebih dari yang baik – mereka mencari kebesaran dan biasa saja tidak sesuai dengan RUU itu lagi. Mereka sekarang membutuhkan yang biasa untuk menjadi "luar biasa." Medan perang baru di tempat kerja membutuhkan para pemimpin luar biasa & # 39; pemahaman tentang politik tempat kerja dan lanskap yang menyertainya menjadi signifikan. Mereka tidak bisa lagi bekerja di silo lama di masa lalu yang dikembangkan oleh konflik politik konyol. Tidak, para pemimpin luar biasa ini tidak dapat lagi menunjukkan perilaku yang mengundang bencana. Ini bukan untuk mengatakan bahwa para pemimpin di masa lalu menunjukkan tingkah laku yang mengandung kebijakan negatif yang menyebabkan konsekuensi bencana, juga tidak pernah setiap pemimpin yang baik telah menemukan jalannya menuju puncak tumpukan dengan memanjat tubuh yang hancur. rekan kerja. Ini hanya berarti bahwa kepemimpinan memahami kebijakan-kebijakan di tempat kerja cukup baik untuk menggunakannya sebagai "senjata strategis" untuk menghasilkan hasil yang positif tanpa slinging lumpur dan kemunduran tindakan yang tidak etis dan tidak bermoral.

Memahami cara memetakan jalur politik organisasi berarti mampu melakukan manuver menggunakan peperangan politik untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk naik ke puncak industri, tanpa meninggalkan salah satu prajuritnya yang tergeletak terluka di medan perang. Ini berarti memiliki Battleplan yang dibuat dengan baik, memahami para pemain, membangun aliansi positif dan koalisi kekuatan, menggunakan seni perang sebagai strategi peperangan signifikan yang semua kolektor pahami dan percaya untuk menang, dan akhirnya, mengembangkan studi kasus yang menarik. untuk asosiasi organisasi untuk memahami pendekatan komprehensif untuk mengintegrasikan modal manusia strategis dan inisiatif pengembangan tim ke dalam kelompok.

Konversikan Keunikan menjadi Kekuatan Utama

Para pemimpin terbaik adalah orang-orang yang memahami sifat peperangan dalam menangani dan mengatasi politik di tempat kerja. Ini adalah laki-laki dan perempuan yang memiliki nada di denyut nadi tempat kerja – internal dan eksternal – dan tahu apa yang diperlukan untuk tetap pada tugas "etis" untuk memimpin orang lain ke dalam kebesaran. Berikut adalah lima hal penting yang perlu diketahui tentang para pemimpin yang cerdas secara politik:

¡° mereka memahami pentingnya asosiasi tim untuk menjadi "LeaderShaped" ke dalam

KEBESARAN. Mereka memahami "apa" dan "bagaimana" dalam mengembangkan tim HEBAT.
¡° mereka membuat keputusan yang menentukan untuk kepentingan gambar masa depan
¡° mereka memahami "budaya" dalam sistem yang harus mempengaruhi tim.
¡° mereka tahu apa yang diperlukan untuk secara strategis "mengeksekusi" dan menang sebagai tim.
¡° mereka tahu bagaimana menggunakan "enam politik tanda-tanda kepemimpinan bisnis" untuk mencapai

penguasaan profesional kepada orang-orang dan organisasi:

1. "Visi" yang jelas tentang masalah.
2. Pahami driver "Nilai" di dalam tim.
3. "Behavioral" pengaruh kepemimpinan terhadap Gambar Masa Depan.
4. "Strategi" Modeling (Pengambilan Keputusan Perusahaan).
5. Strategi "Eksekusi" (Governance).
6. "Duplikasi Protokol" (metode pembelajaran yang dapat diajarkan untuk keterlibatan di masa depan).

Melibatkan medan perang yang dipengaruhi oleh politik tempat kerja, bagi banyak orang, mungkin berarti menegaskan kekuasaan mereka, mendorong dan mendorong seperti pengganggu sekolah dasar sampai mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan. Tapi itu benar-benar hanya perilaku dan perilaku beracun yang menghilangkan kemungkinan untuk kepemimpinan dan organisasi yang mereka pengaruhi untuk menang. Salah satu cara terbaik untuk kehilangan kekuatan adalah menggunakannya secara terbuka. Sebaliknya, para pemimpin terbaik tahu bahwa kekuatan berasal dari pengaruh – dan pengaruh bersifat subyektif terhadap perilaku, karakter, dan sistem nilai yang mendorong orang yang bertanggung jawab untuk memetakan jalur.

Dalam teks, penulis juga menguraikan bagaimana, dalam banyak kasus, pemimpin tim tidak pernah mencapai tujuan mereka – bukan karena mereka kekurangan bakat di dalam peringkat asosiasi, tetapi karena mereka naif terhadap kompleksitas dinamika tim. Penulis menguraikan metode-metode eksekusi strategis yang dipahami dan digunakan oleh para pemimpin cerdas untuk menentukan jenis model tim yang paling sesuai dengan lingkungan spesifik mereka, keterampilan kunci apa yang harus dicari (dan yang harus dihindari), dan bagaimana membujuk kinerja puncak dari semua orang mulai dari hari pertama.

Penulis Robert Dilenschneider menjelaskan dalam bukunya, "Kekuasaan dan Pengaruh: Aturan-aturan Telah Berubah": Kekuatan dan ukuran pengaruh sejati menerima tanggung jawab, mengambil kepanasan dan menepati janji Anda. Jadi bahkan jika seseorang mendukung anggapan bahwa kepemimpinan hanyalah cara lain bermain permainan politik, itu tidak berarti ini adalah hal yang buruk. Ketika dimainkan dengan benar, politik di tempat kerja dapat mengarah pada pencapaian dan hasil yang luar biasa. Pitts percaya bahwa tim luar biasa yang hebat melibatkan politik dengan baik. Mereka adalah LeaderShaped dan didorong oleh orang-orang luar biasa yang membuat dampak yang berbeda – mereka memberikan kinerja yang signifikan dan unggul dalam jangka waktu yang lama. Ada beberapa karakteristik yang mencolok dari tim-tim hebat yang mencapai sukses berkelanjutan dalam misi mereka di sepanjang siklus hidupnya. Mereka mengalami peningkatan penguasaan profesional dalam mengembangkan dan mengeksekusi sebagai tim besar. Tim-tim ini telah melalui proses; sebuah proses yang ditempa dalam tungku pengembangan profesional, pemikiran transformasional, dan eksekusi strategis.

Politik tempat kerja, baik atau jahat, adalah bagian nyata dari lingkungan kerja. Apakah orang-orang menganut keyakinan bahwa kepemimpinan hanyalah cara lain untuk terlibat dalam medan perang politik atau tidak, penting untuk diingat bahwa selama ada orang-orang yang bekerja bersama seperti tim besar, akan ada politik, tetapi hasilnya akan jauh berbeda dari hasil masa lalu. Tim hebat adalah cara untuk berhasil terlibat dalam medan perang – kebesaran dari tim adalah bagaimana melibatkan politik dengan baik dan memenangkannya dengan menggunakan taktik yang adil.

 Apakah Anda Tahu Manfaat Memakai Tim Kustom?

Pakaian tim khusus digunakan dalam industri olahraga, di sekolah dan perusahaan. Item ini dibuat khusus berdasarkan persyaratan dan spesifikasi unik tim Anda dari produsen olahraga dan leisurewear atas.

Seperti yang Anda duga, memilih produsen berkualitas dengan pengetahuan dan pengalaman industri bertahun-tahun sangat penting bagi keberhasilan garmen Anda. Manufaktur harus memberi Anda fleksibilitas desain yang lengkap dan layanan satu lawan satu yang dapat Anda andalkan dan percayai. Selain ini, mereka harus menggunakan hanya kain kualitas terbaik untuk menyediakan Anda dengan produk tahan lama yang dibuat untuk bertahan dan tidak hancur pada pencucian pertama.

Manfaat pertama dari keausan tim kustom adalah bahwa hal itu meningkatkan kepercayaan diri anggota tim Anda. Mereka segera merasa menjadi bagian dari sebuah tim, mereka merasa lebih baik tentang diri mereka sendiri dan kepercayaan diri mereka secara keseluruhan dalam kinerja mereka akan meningkat. Keyakinan adalah penting di mana pun Anda ingin meningkatkan produktivitas di tempat kerja atau Anda ingin pemain Anda menjadi lebih sukses di lapangan atau lapangan.

Manfaat lain dari keausan tim kustom adalah meningkatkan moral. Ketika anggota merasa bagian dari tim perbaikan moral mereka. Untuk sebuah perusahaan atau tim olahraga, semangat rendah adalah masalah serius yang dapat mengurangi produktivitas dan kinerja dalam jangka panjang.

Keausan tim kustom juga membantu meningkatkan kinerja. Ketika sebuah tim merasakan sebuah unit, mereka akan bekerja sama dengan lebih baik dan sebagai hasilnya Anda akan melihat peningkatan kinerja Anda. Tentu saja, untuk perusahaan, tim olahraga dan sekolah, perlengkapan khusus Mempromosikan citra profesional. Manajer, pelatih, dan pemilik perusahaan ingin tim mereka mempromosikan citra profesional setiap saat, ini membuat mereka berusaha sebaik mungkin.

Tim akan merasa bangga dengan tim mereka. Kebanggaan dalam tim sangat penting untuk meningkatkan semangat tim, membuat tim bekerja sama dan membantu mereka mencapai kesuksesan. Anda ingin tim Anda merasa bangga dengan siapa mereka ketika mereka memakai tim kustom mereka. Untuk perusahaan, tim mereka akan diidentifikasi ketika di jalan, yang membantu meningkatkan visibilitas merek dan juga memastikan bahwa tim mereka bertanggung jawab ketika keluar dari kantor. Untuk tim olahraga, tim mereka dapat diidentifikasi ketika di lapangan sambil mempromosikan citra profesional dan untuk sekolah, ia berhenti mengolok-olok dan mengintimidasi dan menempatkan semua anak di lapangan bermain.

Keausan tim kustom membawa rasa kesatuan pada tim. Dengan rasa persatuan, tim lebih mungkin bekerja bersama sebagai unit rajut dekat, mereka akan bekerja sebagai tim untuk mencapai kesuksesan. Ketika di lapangan atau di tempat kerja, Anda tidak ingin tim bekerja melawan satu sama lain, Anda ingin mereka bekerja sama untuk kebaikan yang lebih besar dari tim dan perusahaan. Kesatuan itu penting dan sesuatu yang sesederhana pakaian tim mereka sendiri dapat membuat perbedaan yang signifikan.

Tentu saja manfaat utama untuk memakai tim kustom adalah bahwa semua anggota akan mudah diidentifikasi baik di jalan, di lapangan atau tiba di pertandingan tandang. Pemain dan karyawan akan langsung diakui berdasarkan keausan tim mereka, yang merupakan keuntungan besar. Untuk penonton, mereka akan dapat melihat pemain favorit mereka di lapangan, untuk perusahaan yang tahu nama mereka mendapatkan perhatian di mana-mana anggota mereka pergi dan untuk sekolah, mereka tahu siswa mereka akan terlihat sama, yang dapat membantu mengurangi bullying dan ejekan , membantu anak-anak merasa menjadi bagian dari sesuatu dan meningkatkan pendidikan mereka untuk maju.

Gambaran Umum Tim Seri A

Serie A, juga disebut sebagai Serie A TIM, mengacu pada liga profesional tingkat atas dalam sistem liga sepak bola Italia. Didirikan pada musim 1929-30, Serie A kini sedang menyelesaikan 87 musim. Lega Calcio adalah penyelenggara kompetisi Serie A hingga 2010 tetapi Lega Serie A diperkenalkan selama musim 2010/11. Ini secara luas dianggap sebagai salah satu liga sepakbola paling kompetitif di dunia. Sesuai dengan laporan oleh IFFHS, Seri A adalah liga nasional terkuat di seluruh dunia. Tim Serie A telah menjadi finalis Piala Eropa tertinggi hingga saat ini.

Pakaian Italia telah mencapai final kompetisi Eropa 26 kali, yang merupakan rekor di benua itu. Mereka telah membungkus gelar dalam 12 musim. Sesuai koefisien liga UEFA, Serie A menempati urutan keempat di antara liga Eropa dan hanya datang di sebelah La Liga, Bundesliga dan Liga Utama Inggris. Peringkat ini didasarkan pada kinerja klub-klub Italia di Liga Europa serta Liga Champions selama lima tahun terakhir. Liga adalah puncak pada peringkat UEFA antara 1986 dan 1988 dan juga dari 1990 hingga 1339. Mari kita sekarang melihat lebih dekat klub-klub Serie A terbaik.

Kompetisi Serie A

Sebelum tahun 1929, banyak klub Italia berpartisipasi di tingkat paling atas. Hingga 1922, babak sebelumnya dimainkan secara regional. Inter adalah satu-satunya klub yang telah bermain di setiap musim Serie A sejak awal.

Tim Terbaik di Serie A

Liga Italia tingkat atas menjadi tuan rumah Juventus, Inter Milan, dan AC Milan yang dianggap sebagai tiga klub paling populer di dunia. Semuanya adalah anggota pendiri G-14 yang menjadi tuan rumah klub sepakbola paling terkenal dan terbesar di Eropa. Itu adalah satu-satunya liga yang memiliki tiga perwakilan di grup G-14. Lebih banyak pemain telah dianugerahi Ballon d'Or bergengsi selama mantra Serie A mereka daripada liga negara lain. Namun, 18 pemain masing-masing dari kedua Serie A dan La Liga telah menerima penghargaan Ballon d'Or FIFA sejauh ini.

Juventus dianggap sebagai klub Serie A paling sukses. Klub, dijuluki sebagai Bianconeri, Nyonya Tua dll, adalah satu-satunya entitas di dunia sepakbola yang telah memenangkan setiap kompetisi benua di Eropa serta gelar juara dunia. Inter Milan menjadi tim Serie A pertama yang memenangkan treble setelah pencapaian 2009/10 mereka. Juventus, Inter Milan, dan AC Milan bersama Roma, Lazio, Napoli, dan Fiorentina membentuk Seven Sisters of Italian Football yang terkenal. Juventus adalah juara bertahan Serie A saat ini. Namun, Inter Milan, saat ini, adalah topper di tabel liga.

Pemain Serie A

Serie A telah menghasilkan beberapa nama terbaik di dunia sepakbola. Diego Maradona, pangeran sepakbola, juga bermain di Serie A di Napoli. Paolo Maldini, Michel Platini adalah salah satu stalwarts lain yang mengambil pensiun dari sepak bola internasional. Tim Serie A juga merupakan pemboros besar dan tidak keberatan menghabiskan banyak uang untuk menangkap para pemain bintang.

Tantangan Mendapat Tim untuk Bekerja Bersama

Seperti kebanyakan manajer atau pemimpin yang baik, Anda memahami manfaat dari tim yang bekerja bersama. Pada saat yang sama Anda mungkin menyadari bahwa ada tantangan juga.

Jadi apa tantangan utama untuk membuat tim bekerja bersama?

Tantangan 1: Kami dikondisikan untuk menjaga Nomor Satu

Pikirkanlah, sebagian besar waktu di sepanjang hidup kita adalah apa yang kita lakukan secara individu yang menentukan kesuksesan kita. Ketika kita belajar atau pergi untuk pekerjaan misalnya, itulah yang kita lakukan yang diperhitungkan. Jadi Anda perlu menyadari bahwa bagi kebanyakan orang yang mencari kepentingan mereka sendiri adalah posisi default.

Tantangan 2: Kami membuat penilaian

Kecenderungan alami lainnya adalah membuat penilaian tentang apa yang akan atau tidak akan dilakukan oleh orang lain; apakah mereka akan memberikan, apakah mereka cukup tahu, memiliki keterampilan untuk menyebut hanya beberapa. Masalahnya adalah, ketika kita membuat penilaian terhadap orang lain, kita menutup saluran yang membatasi opsi untuk mendapatkan yang terbaik dari tim.

Tantangan 3: Kami ingin memberikan uang

Dalam pengalaman saya, ada orang-orang yang lebih suka mengoper bola daripada bertanggung jawab untuk memainkan peran mereka dalam tim. Melewati uang dan tidak mengambil tanggung jawab adalah racun dan sangat berdampak pada kerja tim.

Tantangan 4: Bagaimana kami terlihat lebih penting daripada hasil

Pada akhirnya, itu adalah hasil yang berarti tetapi, meskipun demikian, orang-orang masih menempatkan reputasi pribadi mereka di depan hasil. Ingat, melindungi ego jika hasilnya kurang optimal adalah kontra produktif.

Garis bawah

Mendapatkan hasil dari tim membutuhkan usaha dan energi. Pertanyaannya adalah, apakah Anda bersedia berinvestasi untuk memanfaatkan manfaatnya?

10 Cara untuk Meningkatkan Kinerja Tim Proyek Anda

pengantar

Proyek semakin menjadi inti dari apa yang dilakukan organisasi saat ini. Apakah itu pengembangan produk baru, kampanye pemasaran, implementasi teknologi, peningkatan proses atau segudang kemungkinan lain, proyek adalah apa yang bisa dilakukan.

Hampir semua dari kita dapat menunjukkan contoh keberhasilan proyek dan kegagalan proyek. Banyak contoh sukses proyek yang terkenal termasuk cerita terkenal seperti program luar angkasa Apollo, dan Otomotif Chrysler yang berputar balik. Kisah sukses yang lebih baru adalah penyelamatan para penambang di Chili. Tetapi untuk setiap kisah sukses, ada beberapa kegagalan. Waktu dan / atau pembengkakan biaya terjadi di banyak proyek kami saat ini sementara hanya sebagian kecil dari tujuan yang diinginkan yang disampaikan.

Di jantung hampir setiap proyek adalah tim yang bertugas menyelesaikan proyek dan memberikan nilai kepada organisasi. Tim yang efektif memberikan proyek berkualitas tinggi dan bernilai tambah. Tim yang tidak efektif memberikan proyek-proyek yang biasa-biasa saja di terbaik dan tidak ada proyek yang paling buruk.

Bagaimana Anda dapat meningkatkan kinerja tim proyek di organisasi Anda? Bagaimana Anda bisa membuat tim proyek Anda melakukan lebih banyak, lebih cepat, dan mempertahankan atau meningkatkan kualitas pengiriman mereka sehingga proyek Anda terdaftar sebagai sukses dan bukan sebagai salah satu statistik? Tujuan artikel ini adalah untuk membahas 10 cara yang akan menghasilkan hasil jangka pendek dan jangka panjang dan itu seharusnya memicu Anda untuk memikirkan metode lain yang akan efektif dalam organisasi Anda sendiri.

# 1: Buat Semua Orang Terlibat dalam Proses Perencanaan Proyek

Ketika Anda merencanakan proyek Anda, dapatkan seluruh tim terlibat dalam berbagai tingkatan. Tanyakan kepada mereka tugas apa yang harus diselesaikan untuk memenuhi tujuan proyek. Tanyakan kepada mereka berapa lama mereka memperkirakan tugas yang akan diambil. Tanyakan kepada mereka apa masalah yang mungkin timbul dan bagaimana Anda dapat merencanakannya. Mengapa? Karena ketika tim Anda memiliki masukan ke dalam rencana proyek, mereka akan mulai merasakan kepemilikan dan tanggung jawab atas tugas dan hasil yang menjadi tanggung jawab mereka.

David adalah anggota tim pada proyek pemasaran baru yang bertanggung jawab untuk menghasilkan salinan iklan. Dia tidak diajak konsultasi tentang rencana proyek, tetapi diberi tahu tugas mana yang harus diselesaikan dan berapa lama waktu yang diperlukan. David merasa tidak memiliki kepemilikan atas rencana tersebut, juga tidak merasa bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas-tugas dalam waktu yang ditentukan. Bahkan, dia merasa agak kesal dengan pengenaan itu. Ketika dorongan datang untuk mendorong dan proyek berjalan terlambat dan turun ke kawat, David pergi bekerja tepat waktu dan tidak mengerahkan upaya ekstra.

Sebaliknya, Susan adalah anggota tim pada proyek implementasi perangkat lunak. Dia telah terlibat sejak awal dan telah memberikan masukan ke dalam berbagai tugas yang perlu diselesaikan dan estimasi yang terkait. Susan sangat tertarik dengan proyek ini, merasa menjadi bagian dari tim, dan berharap dapat berkontribusi. Ketika proyek semakin menurun, Susan tetap terlambat, bekerja lebih keras dan berkomitmen untuk menyelesaikan tugasnya tepat waktu dan dengan cara yang berkualitas. Mengapa? Karena mereka adalah tugasnya. Dia duduk dalam pertemuan dan membuat komitmen untuk rekan timnya dan dia merasa berkewajiban untuk menyampaikan.

Saran terkait adalah memanfaatkan sesi brainstorming. Banyak kali selama tahap perencanaan proyek atau pelaksanaan, pertanyaan, masalah atau tantangan muncul yang harus dipecahkan. Misalnya, solusi produk harus dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan tertentu. Kadang-kadang, sesi brainstorming mungkin merupakan metode yang tepat dan efektif untuk mengajukan solusi.

Sesi brainstorming akan mendapatkan beberapa jika tidak semua anggota tim proyek bersama-sama melakukan brainstorming ide untuk solusi yang mungkin. Memang, banyak ide "gila" akan dibuang dan itu tidak masalah. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi ide-ide terbaik dan mengevaluasinya sebagai kelompok untuk menentukan solusi terbaik yang tepat mengingat kendala tim saat ini.

# 2: Buat Pemutakhiran Status Mudah

Pekerjaan utama anggota tim Anda adalah menyelesaikan kiriman proyek dengan cara yang berkualitas. Namun, bagian dari pekerjaan mereka juga untuk mengkomunikasikan status pekerjaan mereka. Ini sangat penting karena keputusan perlu dibuat berdasarkan status proyek saat ini. Bisakah kita menambahkan sumber daya untuk tugas yang tertinggal? Bisakah kita mengambil persediaan dari vendor lain karena vendor asli terlambat? Apa yang harus kita komunikasikan kepada pelanggan organisasi? Pertanyaan-pertanyaan kritis seperti ini tidak dapat diminta, apalagi ditindaklanjuti, kecuali Anda memiliki status proyek yang baik. Dan status proyek saat ini hanya sebagus status yang diberikan oleh masing-masing individu.

Kualitas pembaruan status anggota tim sering dikaitkan dengan kemudahan yang dapat mereka berikan dan apa yang akan dilakukan setelah itu diberikan. Jika dibutuhkan jam anggota tim setiap minggu untuk memberikan status, itu tidak akan selesai atau tidak akan selesai dengan baik. Jika prosesnya rumit, mereka tidak akan mau melakukannya. Hasilnya adalah Anda tidak akan tahu pasti kapan saja di mana proyek Anda berdiri. Jamur ini menjadi keputusan yang tidak efektif atau tidak terjawab, proyek-proyek yang dijalankan dengan buruk dan tim yang tidak efektif.

Pertama, buat pembaruan status menjadi mudah. Tentukan informasi yang Anda perlukan untuk membuat keputusan pada proyek. Kuantitas pengorbanan untuk kualitas. Anda dapat mengumpulkan banyak informasi dari anggota tim Anda, tetapi sebagian besar tidak akan digunakan atau diperlukan. Jangan mengumpulkan informasi yang Anda tidak benar-benar butuhkan. Hanya kumpulkan informasi yang Anda butuhkan.

Setelah Anda menentukan apa yang dibutuhkan, tentukan format yang tepat untuk mengambilnya. Formatnya harus cepat, sederhana dan intuitif. Dapatkan umpan balik dari anggota tim Anda tentang apa yang mereka pikirkan.

Kedua, sebagaimana dinyatakan di atas, kualitas pembaruan status juga terkait dengan apa yang dilakukan dengan informasi tersebut. Jika seorang anggota tim merasa bahwa mereka akan "dihajar" atas segala jenis informasi "buruk", mereka akan enggan memberikannya. Pastikan bahwa informasi digunakan secara konstruktif dan informasi "buruk" serta "baik" dapat diberikan secara gratis.

Secara ringkas, tentukan informasi apa yang Anda butuhkan, format yang bagus dan sederhana untuk menerimanya, dan kemudian gunakan dengan tepat.

# 3: Adakan Rapat Reguler

Reaksi pertama Anda mungkin sangat negatif karena pengalaman yang kita semua miliki dengan pertemuan yang tidak relevan dan / atau tidak direncanakan dengan baik. Namun demikian, dilakukan dengan benar, pertemuan dapat menjadi alat yang berharga dalam kinerja tim Anda.

Rudolph Giuliani, mantan walikota New York City, mengadakan rapat pagi setiap hari dengan semua staf topnya. Dia melanjutkan ini bahkan melalui bencana 11 September 2001. Ini menyediakan semua orang dengan forum untuk membahas apa yang sedang terjadi, mengangkat masalah, mempelajari apa yang dilakukan orang lain dan yang paling penting, memiliki akses langsung ke pembuat keputusan.

Anda mungkin tidak ingin mengadakan pertemuan setiap hari, tetapi Anda masih dapat memperoleh manfaat dari rapat tim proyek reguler jika Anda mengikuti panduan ini:

  • Buat rapat Anda singkat. Jangan biarkan pertemuan Anda berlarut-larut melewati waktu yang ditentukan atau anggota tim Anda akan tumbuh untuk meremehkan mereka dan mereka akan dengan cepat kehilangan keefektifannya.
  • Pastikan bahwa pembuat keputusan yang tepat ada di rapat. Pengetahuan bahwa keputusan dapat dan akan dibuat pada pertemuan akan sangat meningkatkan keefektifannya. Anggota tim akan memastikan bahwa mereka hadir dan bahwa mereka memiliki masalah dan pertanyaan siap. Ketika keputusan sedang dibuat, bukannya ditunda untuk mendapatkan pengambil keputusan yang tepat di dalam ruangan, tim Anda akan menjadi jauh lebih efektif karena mereka dapat mengambil keputusan dan bertindak atasnya.
  • Punya agenda yang pasti. Jangan pergi ke pertemuan tanpa setidaknya rencana dasar untuk apa yang ingin Anda cakup. Miliki agenda khusus dengan tujuan spesifik untuk apa yang ingin Anda capai dan patuhi. Tangani topik sampingan nanti di luar rapat jika memungkinkan.

# 4: Dapatkan Tim Anda Bersama di Luar Kantor

Hubungan yang baik yang berkembang dalam tim proyek Anda akan mendorong efisiensi dan produktivitas yang tidak dapat diciptakan sebaliknya. Anggota tim yang berkomunikasi dengan baik satu sama lain, menghormati satu sama lain dan bahkan saling menyukai satu sama lain akan bekerja sama dengan lebih baik dan meningkatkan kinerja mereka secara keseluruhan.

Salah satu metode terbaik untuk meningkatkan hubungan anggota tim adalah mengumpulkan anggota tim Anda di luar lingkungan kantor. Secara berkala pergi keluar dan lakukan sesuatu yang menyenangkan. Pergi keluar untuk makan siang. Lakukan kunjungan lapangan ke organisasi lain yang telah mengerjakan proyek serupa. Pergi ke pertandingan bisbol. Jadilah kreatif. Anda akan terkejut – langkah tunggal yang sangat sederhana ini akan sangat membantu meningkatkan kinerja tim Anda.

# 5: Rayakan Prestasi

Dalam kecepatan sibuk hari ini, pencapaian sering kali tidak diketahui dan tidak dikenali. Kami fokus pada kegagalan kami tetapi jarang pada keberhasilan kami. Adalah penting bahwa Anda menemukan hal-hal untuk dirayakan. Rayakan satu set tugas yang diselesaikan tepat waktu atau lebih awal. Rayakan penyelesaian proyek. Rayakan hal-hal kecil serta hal-hal besar. Ini akan memberikan motivasi bagi anggota tim Anda untuk mencapai lebih banyak dan membuat lingkungan proyek Anda secara umum lebih menyenangkan. Kinerja individu dan tim sering dapat dikaitkan dengan sikap mereka. Merayakan prestasi hampir selalu membantu memperbaiki sikap.

Bagaimana Anda merayakan pencapaian? Ada berbagai metode mulai dari pertemuan besar atau pesta hingga ucapan terima kasih yang sangat kecil. Anda tidak harus selalu merayakan dengan cara yang megah. Terkadang pengakuan kecil berarti lebih banyak: pengakuan pribadi dalam sebuah pertemuan, catatan tulisan tangan, "penghargaan" yang dibuat. Jika anggota tim Anda tahu bahwa Anda menghargai kontribusi mereka dan dengan tulus mengakui mereka, mereka akan mengejar dan terus meningkatkan kinerja mereka.

Akhirnya, merayakan tonggak-tonggak individu juga. Ini tidak harus terkait dengan proyek tetapi bisa menjadi ulang tahun, hari jadi perusahaan, promosi, dll. Ini hanya menciptakan lingkungan proyek yang menyenangkan yang dinikmati anggota tim.

# 6: Menangani Kegagalan Head-On

Sama pentingnya dengan merayakan prestasi adalah menghadapi kegagalan tim Anda secara langsung. Tak usah dikatakan bahwa ini adalah tugas yang sulit. Setiap tim proyek akan mengalami kegagalan dan juga keberhasilan. Apa yang sering kali memisahkan tim yang sangat efektif dari yang tidak efektif bukanlah bagaimana mereka menangani keberhasilan tetapi bagaimana mereka menghadapi kegagalan.

Jika kegagalan tidak ditangani dengan benar, itu akan menjadi "gajah" di belakang tim Anda dan akan memuatnya di semua proyek di masa depan. Tidak ada yang mau membicarakannya tetapi semua orang bisa merasakan "awan" menggantung di atas proyek. Penting bahwa tim duduk dan mendiskusikan apa yang terjadi. Menyebarkan rasa frustrasi saja bisa membuat Anda bergerak maju. Namun, berhati-hatilah. Ini seharusnya tidak pernah berubah menjadi tuduhan atau cedera pribadi. Pastikan bahwa semua orang memahami bahwa ini akan dilakukan secara profesional dan sopan dengan fokus pada cara meningkatkan dan bahwa pengecualian terhadap aturan ini sama sekali tidak diperbolehkan.

Terkadang membantu untuk membuat tim proyek menjauh dari "pengaturan proyek" untuk periode waktu yang singkat. Pergi ke luar kantor. Bicarakan apa yang terjadi. Apa yang dilakukan tim itu bagus. Apa yang bisa dilakukan tim dengan lebih baik? Tetap positif, tetapi jangan takut untuk berbicara tentang apa yang seharusnya dilakukan dengan lebih baik.

Setelah Anda melalui proses ini, lakukan perubahan yang sesuai. Belajar dari kesalahan. Proyek berikutnya tidak akan sempurna, tetapi bisa selalu lebih baik. Implementasikan beberapa pelajaran yang dipetik.

Singkatnya, menangani kegagalan secara langsung, berusaha membuat perubahan dan kemudian bergerak maju dan berhenti berurusan dengan masa lalu.

# 7: Mendorong Masukan Tim

Anggota tim sering kali dapat menemukan ide-ide terbaik tentang cara meningkatkan produktivitas tim dan kesuksesan akhir. Jadilah kreatif dengan metode tentang cara mengumpulkan masukan mereka. Sisakan beberapa menit waktu dalam pertemuan Anda untuk ide dan saran. Terbuka untuk mereka. Dorong anggota tim Anda untuk memberikan masukan secara teratur dan dalam berbagai format. Terbuka dengan masukan dan bertindaklah yang tepat.

Tidak hanya anggota tim yang menawarkan ide-ide yang benar-benar produktif (diberikan juga mereka akan menawarkan beberapa yang tidak produktif), tetapi mereka akan merasa lebih memiliki kepemilikan dan tanggung jawab terhadap proyek ketika mereka memiliki beberapa masukan tentang bagaimana proyek tersebut dijalankan.

# 8: Memberdayakan Pengambil Keputusan

Sering ada yang lebih buruk daripada tim proyek yang tidak memiliki pengambil keputusan. Tim kemudian harus membuat keputusan oleh komite yang seringkali merupakan proses yang rumit dan memakan waktu. Identifikasi siapa pembuat keputusan, jelaskan kepada tim yang pengambil keputusan akan dan tetap dengan itu. Sering kali, masukan anggota tim harus diminta, tetapi harus ada satu orang yang membuat keputusan.

Perhatikan bahwa ada lebih dari satu pembuat keputusan. Bisa ada pembuat keputusan untuk bidang keahlian yang berbeda seperti pengembangan produk, pengujian, teknik, pemasaran, dll. Dan manajer proyek dapat menjadi pengambil keputusan utama untuk proyek ini secara keseluruhan di luar masalah bisnis yang perlu diputuskan oleh manajemen.

Hubungan ini secara langsung dengan mengadakan pertemuan rutin. Para pembuat keputusan Anda perlu dilibatkan dalam pertemuan untuk membuat pertemuan dan tim Anda efektif, dan untuk menyediakan sebuah forum untuk masukan tim dan untuk pengambilan keputusan yang cepat.

# 9: Beri Mereka Alat yang Mereka Butuhkan

Salah satu frustrasi umum anggota tim adalah tidak memiliki alat yang tepat untuk melakukan pekerjaan mereka. Ini mencakup dua area: alat yang spesifik pekerjaan (platform pengujian, komputer yang bagus, perangkat lunak yang tepat untuk perancang grafis), dan alat untuk mengelola proyek.

Alat yang spesifik pekerjaan sudah cukup jelas. Jika anggota tim Anda membutuhkan sesuatu untuk melakukan pekerjaan mereka, tidak ada yang lebih membuat frustrasi (atau yang membuang-buang waktu lebih banyak) daripada tidak memilikinya. Dapatkan untuk mereka. Saya memahami kendala anggaran yang dihadapi organisasi, tetapi menemukan cara untuk menang. Pinjam dari departemen lain untuk sementara waktu, mohon, tetapi temukan cara untuk memberi tim Anda apa yang dibutuhkan untuk menjadi sukses. Ini tidak hanya akan membantu mereka melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik, tetapi juga akan menunjukkan kepada mereka bahwa Anda akan memukul mereka.

Ketika kita berbicara tentang alat yang digunakan untuk benar-benar mengelola proyek, itu menjadi sedikit lebih membingungkan. Apa yang membuat frustrasi anggota tim adalah ketika mereka harus menghabiskan banyak waktu menggunakan alat untuk mengelola proyek itu sendiri – yaitu memperbarui status. Berapa banyak orang menghabiskan berjam-jam karena mereka masih menggunakan spreadsheet untuk melacak informasi proyek? Anda tidak perlu memulai ekspedisi besar untuk menemukan dan menerapkan sistem perangkat lunak manajemen proyek besar. Ada alat yang lebih sederhana yang tersedia dan Anda bahkan dapat menggunakan proses yang lebih baik untuk menambah alat-alat internal yang ada. Ikuti prinsip-prinsip dasar ini:

  • Sediakan alat yang hanya akan meminta informasi yang benar-benar Anda gunakan (terkait dengan poin sebelumnya).
  • Jadikan alat mudah diakses.
  • Buat informasi mudah diakses (sehingga mereka tidak perlu mencari informasi yang benar).
  • Pastikan bahwa ini tidak menghabiskan waktu (jangan minta mereka menghabiskan waktu setiap minggu untuk memperbarui status).
  • Pastikan alat tidak sulit atau terlalu rumit untuk digunakan untuk tugas yang ada di tangan – membuatnya tetap sederhana.

Sisi lain dari ini adalah situasi di mana anggota tim tidak ingin menggunakan alat, tetapi lebih suka menggunakan apa pun dan tetap di kepompong mereka. Anda masih perlu menyediakan alat yang tepat, dan tidak ada yang salah dengan mengharapkan mereka untuk menggunakannya. Namun demikian, pastikan Anda mengikuti prinsip di atas.

# 10: Dimasukkan Metode Mengelola Masalah dan Perubahan

Perubahan diberikan di hampir setiap proyek dan itu bisa menjadi hal yang baik. Yang perlu Anda lakukan adalah menerapkan sistem untuk mengelolanya. Perubahan yang tidak dikelola dapat sangat cepat menghilangkan peningkatan kinerja dan motivasi apa pun yang telah Anda buat dengan tim Anda. Alasannya sederhana. Jika anggota tim Anda telah bekerja keras, terencana dengan baik dan berkinerja baik hanya untuk dihantam oleh perubahan tak terduga yang mengharuskan mereka bekerja lebih lama dan itu dapat membahayakan keberhasilan proyek, motivasi dan kinerja tim akan turun terburu-buru.

Itu tidak berarti bahwa kita tidak boleh membiarkan perubahan – kita harus. Sumber daya, lingkungan dan kebutuhan bisnis semua berubah dan kita harus fleksibel untuk memenuhi kebutuhan dan persyaratan yang berubah. Namun, kami harus melakukannya dengan cara yang tidak membahayakan kinerja tim kami.

Sistem Anda untuk mengelola perubahan tidak harus rumit. Bahkan, itu bisa sangat sederhana. Tetapi setidaknya harus mengikuti aturan sederhana ini:

  • Semua perubahan harus disalurkan melalui proses yang sama.
  • Anggota tim Anda harus memiliki masukan ke dalam perubahan. Mereka mungkin tidak memiliki wewenang untuk menyetujui atau tidak menyetujui perubahan, tetapi mereka dapat menunjukkan waktu dan upaya yang diperlukan dan apa konsekuensi dari perubahan tersebut (mis. Kiriman lainnya akan terlambat, proyek akan selesai nanti, dll.) .
  • Jangan izinkan siapa pun untuk bekerja pada perubahan sampai disetujui.
  • Identifikasi dengan jelas siapa yang memiliki wewenang untuk menyetujui perubahan.
  • Pastikan bahwa ada nilai organisasi untuk menerapkan perubahan.

Seperti halnya perubahan, masalah akan muncul di setiap proyek. Anda juga membutuhkan sistem untuk mengelola ini. Ini dapat sesederhana spreadsheet yang memuat masalah, ketika muncul, siapa yang bertanggung jawab dan tindakan apa yang akan diambil untuk mengatasinya. Pertemuan berkala Anda dapat menjadi tempat yang bagus untuk mengangkat masalah dan pada kenyataannya Anda harus memberi mereka waktu untuk mengangkat masalah. Sistem manajemen masalah Anda tidak harus rumit, tetapi perlu ada dan seseorang (biasanya seorang manajer proyek) harus bertanggung jawab untuk mengoordinasikannya. Ini akan memastikan bahwa masalah tidak hilang atau terlupakan (ini akan selalu kembali menghantui Anda pada saat yang paling tidak tepat), dan bahwa mereka tidak mempengaruhi keseluruhan kinerja proyek dan tim proyek.

Kesimpulan

Meningkatkan kinerja tim proyek dapat menjadi percakapan yang sangat panjang dan mendetail yang mencakup banyak bidang pengetahuan yang berbeda seperti psikologi, perilaku organisasi, bisnis, dinamika tim, dll. Namun, ada beberapa metode mendasar sederhana yang dapat Anda masukkan dengan mudah tempatkan hari ini yang dapat mengarah pada hasil jangka pendek yang nyata, tingkatkan kinerja tim proyek Anda, dan tingkatkan keberhasilan proyek Anda.

Lihatlah organisasi dan proyek Anda sendiri. Munculkan gagasan lain yang serupa yang juga akan produktif di organisasi Anda. Pilih beberapa metode yang terdaftar di sini yang menurut Anda akan memiliki dampak terbesar dan fokus pada ini.

Manajemen proyek tidak mudah, tetapi dengan beberapa ketekunan, fleksibilitas dan pelaksanaan beberapa praktik manajemen proyek mendasar, Anda dapat mulai melihat lebih banyak kesuksesan dalam proyek Anda sendiri.